Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией, а в передовых компаниях умение строить конструктивный конфликт и вовсе фигурирует среди корпоративных ценностей.

Действительно, зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.

Для многих конфликт в организации ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Однако конфликт может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании. Задача состоит в том, чтобы конфликт из делового контекста не смещался в область личностных отношений, не переходил во взаимное дискредитирование, не разрушал формировавшуюся годами совместимость.

Примером «полезного» для компании конфликта может выступить так называемый позиционный конфликт, когда в структуре организации для подразделений сознательно формируются противоположные, конкурирующие цели, в результате чего возникает объективное противостояние. Позиционный конфликт дает возможность руководству более объективно оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации.

Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

Кроме того, полное отсутствие конфликтов в организации выглядит неестественно, гармония в управлении всегда отдает фальшью, ведь как выразился основоположник современной конфликтологии Георг Зиммель, «враждебность, наряду с симпатией, является основой человеческих отношений». Очевидно, именно поэтому два известных в США руководителя - Дж. Бурке из корпорации «Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Инеп» - настаивают на важности в управлении организациями такого фактора как «созидательная конфронтация». Они не только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто их излагать, особенно, в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.

Безусловно, организационными конфликтами необходимо управлять, и здесь важны не столько формы действий, сколько их функциональные или дисфункциональные последствия.

Таким образом, управленческое действие во многих вариациях не только допустимо, но и необходимо воспринимать в качестве конфликтного. Именно конфликтные ситуации могут являться точками роста и развития организации, могут дать существенный толчок для формирования в ней новых отношений. Однако для реализации этой важной функции конфликтов требуются два существенных условия: во-первых, изменение отношения к конфликтам, формирование позитивного отношения к ним и умения «видеть» в конфликтах конструктивное начало; во-вторых, формирование умения анализировать конфликтные ситуации, управлять ими, обогащение «репертуара» технологий разрешения конфликтов, а также соблюдение принципов, способствующих разрешению конфликта.

Разрешение конфликтов – сложный многоступенчатый процесс, который, основываясь на диагностике конфликтов, выражается в предупреждении, сдерживании, регулировании конфликтов. Управление конфликтами характеризуется в выработке стратегий конфликтного поведения, в подавлении или стимулировании конфликтов, в снижении уровня конфликтных деструкции. Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает участник взаимодействия, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. Большинство людей достаточно гибко используют различные стратегии конфликтного взаимодействия в зависимости от ситуации, даже не имея специальной подготовки. Однако знание особенностей основных типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений важно для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом, именно поэтому целесообразно остановиться на коротком обзоре основных стратегий разрешения конфликта (по Томасу-Килменну) – конфронтация/конкуренция, приспособление/уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество.

Стратегия конфронтации/конкуренции предполагает всяческую демонстрацию собственной силы и неуязвимости перед противником, а также возможности легко без его доброй воли решить конфликт в свою пользу. Эта стратегия не отрицает возможности использования таких тактик как блеф или хитрость.

• для вас очень важен исход и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы, цена вопроса велика, выгоды больше, чем ущерб;
• вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;
• решение надо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;
• вы чувствуете, что нет другого выбора и вам нечего терять;
• вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.

Стратегию приспособления/уступки обычно выбирают, понимая и принимая превосходящую силу противника. Согласно этой стратегии необходимо приспособиться к интересам оппонента, идти на уступки вплоть до собственной капитуляции.

• вы жертвуете малым ради большого;
• уступки и даже капитуляция не наносят вам большого вреда;
• вас не особенно волнует то, что происходит;
• вы хотите сохранить мир с оппонентом;
• вы считаете, что важнее сохранить хорошие отношения в долгосрочной перспективе, чем отстаивать свои интересы;
• вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;
• вы понимаете, что правда не на вашей стороне;
• у вас мало власти и шансов победить.

Стратегия приспособления/уступки неэффективна в том случае, когда появляется желание поскорее «избавиться» от конфликта. Отсроченный эффект такого конфликта будет намного разрушительнее, ибо избавиться – не значит решить.

Стратегия уклонения/избегания подразумевает демонстрацию оппоненту собственного непонимания его конфликтных намерений. Словами, интонацией, манерой разговора, жестами мы показываем противнику следующее:

• на самом деле нет проблемы;
• это не моя проблема;
• это дело не самой первой важности;
• у меня нет полномочий, это не в моей власти;
• конфликт неприятен и разрушителен, поэтому от него стоит отказаться в принципе.

• необходимо ослабить напряженную обстановку;
• вы хотите выиграть время;
• вы знаете, что не сможете разрешить конфликт в свою пользу;
• нет явной, активной угрозы с противоположной стороны;
• вы собираете информацию о противнике, сознательно тянете время, готовите контраргументы;
• вы не хотите брать на себя ответственность за конфликт.

Данная стратегия становится неэффективной в случае, когда конфликтная ситуация начинает представлять реальную угрозу вашим интересам.

Стратегия компромисса наиболее эффективна в тех случаях, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо. Понимая структуру и суть конфликта, стороны сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний другой стороны, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения. Достигнутый компромисс позволяет в будущем использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс устранил проблему лишь на короткий срок.

• вы хотите прийти к соглашению быстро;
• обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;
• вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;
• вас может устроить временное решение;
• вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;
• другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;
• компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять
• вы внутренне готовы к уступкам, чтобы договориться.

Стратегия сотрудничества является наиболее целесообразным подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон, однако требует от сторон времени и умения объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным.

• вы сможете выиграть только тогда, когда выиграет ваш партнер;
• решение проблемы важно для обеих сторон;
• у вас есть время поработать над возникшей проблемой;
• вы и ваш оппонент осведомлены о проблеме, желания и потребности обеих сторон известны;
• вы способны изложить суть интересов и выслушать друг друга;
• вы обладаете равной властью и на равных ищете решение проблемы;
• решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;
• у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• Сотрудничество среди прочих стратегий является самым трудным, однако она позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

Важно понимать, что не бывает «правильных» или «неправильных» стратегий, – бывают уместные или неуместные. Каждая из этих стратегий эффективна только в определенных условиях, и ни одна из них не может быть выделена как самая лучшая. Опытный менеджер должен уметь эффективно использовать каждую из указанных стратегий и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства, а также принимая во внимания собственные предпочтения в выборе стратегий разрешения конфликта.

Кроме того, на выбор стратегии конфликтного взаимодействия также влияет то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии. Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами и выбор адекватной стратегии. Например, на этапе возникновения и развитии конфликтной ситуации в процессе прогнозирования или предупреждения конфликта основные усилия должны быть сосредоточены на работе с субъектами, создающими конфликтные ситуации или склонными к созданию таких ситуаций, здесь применима стратегия уклонения/избегания. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. В этом случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов (стратегии компромисса, сотрудничества).

В целом, при принятии решения о стратегии конфликтного взаимодействия необходимо учитывать по крайней мере два обстоятельства:

Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет;

Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Итак, рассмотрев природу конфликтов, можно сделать следующие выводы.

• Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать (и предупреждать) производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.
• Конфликты неизбежны, и стремиться к их отсутствию нет необходимости, так как любой конфликт, организационный в том числе, является формой проявления объективных противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, способствует их развитию, переходу на более высокий уровень. Задача заключается в том, чтобы минимизировать деструктивные последствия конфликтов, уменьшить их разрушительный потенциал, используя методы их конструктивного урегулирования.
• Организационными конфликтами необходимо управлять, учитывая их возможные функциональные и дисфункциональные последствия.
• Для того чтобы конфликтное управленческое действие являлось точкой роста и развития организации, необходимо соблюдение ряда существенных условий и принципов, способствующих разрешению конфликта.
• Для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом необходимы базовые знания основных стратегий разрешения конфликта (конфронтация/конкуренция, приспособление/уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество), типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений.

Жизненная практика показывает, что конфликт – неотъемлемая часть человеческих отношений, и поэтому он существует столько, сколько существует человек. Как заметил американский психолог Б. Вул, «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим». Руководителю любого уровня необходимо выработать навыки рационального управления конфликтными ситуациями, что подразумевает выбор не только адекватной стратегии (или комбинации стратегий), но и набора оптимальных тактик и инструментов воздействия на оппонента. Следует отметить, что на выбор инструментов управления конфликтом в организации в значительной степени влияет прежний опыт участников конфликтного взаимодействия, их отношение к текущей конфликтной ситуации и основные параметры взаимодействия. Установки участников конфликта, в свою очередь, начинают определять такие характеристики конфликта, как:

• преследуемые цели,
• восприятие партнера по ситуации,
• «объем» предмета разногласий,
• характер взаимодействия с партнером,
• используемые средства воздействия на партнера.

На основе обобщения результатов анализа отмеченных характеристик конкретных конфликтов можно выделить разные модели развития конфликта: модель сотрудничества, модель кооперации, модель конкуренции:

Исходя из определенного типа взаимодействия, целесообразно делать выбор в пользу той или иной тактики поведения в конфликтной ситуации. В общих чертах тактику поведения в конфликте можно описать как совокупность приемов воздействия на оппонента, средство реализации стратегии, причем, одна и та же тактика может использоваться в рамках разных стратегий. Немецкий философ и социолог Г. Зиммель утверждает, что выражение враждебности в конфликте играет положительную роль, поскольку допускает сохранение отношений в ситуациях стресса, тем самым предотвращая распад группы, который неизбежен в случае изгнания враждебно настроенных индивидов. Так, например, угроза или давление, рассматриваемые как деструктивные действия, могут быть использованы в случае неготовности или неспособности одной из сторон уступать далее определенных пределов.

По мнению В. Г. Зазыкина, доктора психологических наук, профессора Российской академии государственной службы при Президенте РФ: «Действия многих оппонентов конфликта, независимо от его вида (за исключением внутриличностного), отличаются стереотипностью: применяемые тактики и приемы сменяют друг друга в определенной последовательности, сами они не отличаются разнообразием. Такая стереотипность поведения обусловливается «фокусировкой» личности на конфликт, сильным влиянием негативных эмоциональных состояний, которые специфическим образом изменяют восприятие реальности. Поэтому многие конфликты протекают по одной и той же схеме, с применением одних и тех же приемов и тактик».

В целом выделяют жесткие, нейтральные и мягкие тактики конфликтного взаимодействия:

Основные характеристики тактик воздействия на оппонента таковы:

• Тактика захвата и удержания объекта конфликта. Применяется в конфликтах, где объект материален.
• Тактика физического насилия (ущерба). Применяются такие приёмы, как уничтожения материальных ценностей, физическое воздействие, блокирование чужой деятельности и т. п.
• Тактика психологического насилия (ущерба). Чаще всего эта тактика используется более сильной стороной, к тому же имеющей большие возможности для усиления собственных ресурсов. Данная тактика вызывает у оппонента обиду, задевает самолюбие, достоинство и честь. Ее проявления: оскорбление, грубость, оскорбительные жесты, негативная личностная оценка, дискриминационные меры, клевета, дезинформация, обман, унижение, жесткий контроль за поведением и деятельностью, диктат в межличностных отношениях. Дискредитация достигается за счет жесткой критики и остракизма. Заметим, что такая критика, по сути своей, может быть и справедливой, но она облекается в форму, провоцирующую оппонента на необдуманные действия или высказывания. Данный прием применяется практически всегда в эмоциональных конфликтах вертикальной направленности. В этом случае один из оппонентов обвиняет другого, отстаивающего интересы группы, коллектива, организации, в наличии скрытых сугубо личных (часто корыстных) интересов, которые на самом-то деле и являются для него якобы главными.
• Тактика давления. Спектр приемов включает предъявление компромата, шантаж.
Риск. Эта тактика рассчитана на эффект неожиданности. Рискующая сторона предпринимает серию быстро следующих друг за другом максимально эффективных действий, на которые не ответить противоборствующей стороне просто нельзя. Тем самым рискующая сторона ставит своего оппонента в условия жесткого дефицита времени, который в сочетании с информационной неопределенностью вынуждает совершать грубые промахи и ошибки. Опыт показывает, что обычно рискуют именно те, у кого возможностей меньше или меньше шансов на усиление своих ресурсов.
• Выжидание, «удержание предыдущего состояния». Эта тактика, имеющая вид прекращения конфликта, часто применяется с целью получить дополнительную информацию о противоборствующей стороне, ее ресурсах, путях их увеличения, создать впечатление своей миролюбивости. Выжидание, отсутствие действий со стороны одного из оппонентов создает своего рода ситуацию неопределенности, а неопределенность порождает напряженность. В этом случае оппоненты, находясь в состоянии напряженности из-за самого конфликта, еще и подвергаются дополнительному напряжению из-за неопределенности ситуации. Многие не выдерживают такого двойного давления и предпринимают какие-то действия, обычно ошибочные. Это и служит информацией о состоянии оппонентов и их возможностях. Если процесс затягивается, то сама выжидающая сторона может быть инициатором некоторых пробных действий, даже незначительных уступок, чтобы вызвать определенную реакцию со стороны оппонента и получить нужную информацию. Прием выжидания применяется достаточно часто в конфликтах, когда ресурсы оппонентов примерно равные. Если оппонент поверил дезинформации, принял ее за истинные положение дел и расстановку сил, это побуждает его к активным действиям, которые на самом деле являются спровоцированными, а следовательно, ошибочными. В результате шансы на успех у него резко снижаются.

Демонстрация усиления собственных ресурсов. Эта тактика заключается в том, что одна из сторон демонстративно дает знать другой об имеющейся реальной возможности увеличения собственных ресурсов в такой мере, что они будут значительно перекрывать ее ресурсы. Тактика призвана вызвать запрограммированную реакцию со стороны оппонента: его выход из конфликтной ситуации, так как реальные его возможности покажутся более слабыми, или принуждение к переговорам и поиску компромисса на невыгодных для него условиях. Это довольно хитрая тактика, требующая от стороны, которая ее применяет, актерских способностей. Все обычно разворачивается по следующему сценарию. Очень доброжелательным, чуть ли не отеческим тоном, оппоненту говорят: «...я к вам отношусь очень хорошо, даже искренне симпатизирую, поэтому хочу предостеречь - вы ввязались в очень скверную историю. Знаете ли вы, что у меня..., что тот человек, от которого зависит... - мой близкий...» и далее в таком духе. Главное - убедить оппонента в бесперспективности борьбы, усилить ощущение угрозы, безысходности и за счет этого вывести из конфликта. Тактика эта хорошо апробирована и весьма действенна. Ее применяют постоянно.

Тактика демонстративных действий. Применяется с целью привлечения внимания окружающих к своей персоне (публичные высказывания и жалобы, забастовки и т.п.).

• Санкционирование. Воздействие на оппонента с помощью взыскания, увеличения рабочей нагрузки, наложение запрета, установление блокад, невыполнение распоряжений под каким-либо предлогом, открытый отказ от выполнения.
• Тактика коалиций. Ее цель – усиление своего ранга в конфликте. Выражается в образовании союзов, увеличении группы поддержки за счет руководителей, общественности, родственников, обращение в СМИ, различные органы власти. Используется в более чем одной трети конфликтов.
• Тактика фиксации своей позиции – наиболее часто применяемая тактика (в 75-80% конфликтов). Основана на использовании фактов, логики для подтверждения своей позиции. Это убеждение, просьбы, критика, выдвижение предложений и т. д.
• Тактика дружелюбия. Включает корректное обращение, подчеркивание общего, демонстрацию готовности решать проблему, предъявление необходимой информации, предложение помощи, оказание услуги, извинение, поощрение.
• Тактика сделок. Предусматривает взаимный обмен благами, обещаниями, уступками, извинениями.

  Следует отметить, что при рациональном развитии конфликта (то есть в таком конфликте, который умело контролируется) применение тактик обычно идет от мягких (фиксация своей позиции, дружелюбие, санкционирование) к более жестким и иррациональным (давление, психологическое насилие). Видный деятель в области теории конфликтологии Дж. Каконен утверждает: «Конфликты являются естественной частью социальной жизни человека, но они превращаются в проблему только через их решение. Средства и методы разрешения конфликта определяют, будет ли конфликт позитивным или негативным». Представители крупного и среднего бизнеса убеждены, что рациональное ведение конфликта требует от руководителя высокой конфликтологической компетентности и управленческого мастерства. По словам директора департамента информационных технологий ООО «Марка» (Запорожье) Владимира Бойкова, в основном проблемы в организации являются проявлением напряженных отношений или конфликтов между организационными субъединицам, и именно этим определяется арсенал вмешательств, применяемый руководителем для разрешения конфликта. Его мнение поддерживает финансовый директор ОАО «Строитель» (Запорожье) Дмитрий Станчев, подчеркивая, что идеи размежевания и противостояния, доминирования и подавления психологически даются руководителю значительно проще, чем идея компромиссов и сближения, партнерства и сотрудничества. Однако зачастую использование руководителем жестких иррациональных тактик приводит к дисфункциональным последствиям – у сотрудников формируется негативная установка по отношению к руководителю, снижается мотивация, работоспособность и производительность труда, в сознании закрепляется норма насильственных способов решения производственных и организационных проблем.

  Таким образом, именно нейтральные и мягкие тактики, применяемые в рамках различных стратегий, способствуют конструктивному разрешению организационных конфликтов, часто основанных на сильной взаимозависимости оппонентов. Как известно, для качественной реализации нейтральных и мягких тактик руководителю необходимо владеть арсеналом техник, способствующих сглаживанию конфликтных ситуаций. На рассмотрении нескольких таких техник мы остановимся более подробно.

  Техника «4 шага к конфликтному собеседнику»

  Технику «4 шага к конфликтному собеседнику» чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ее целесообразно использовать в том случае, когда оппонент неагрессивен, готов к сотрудничеству и в состоянии рационально управлять конфликтом. Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов:

  Шаг 1. Изменение атмосферы конфликта. Выслушивание, сочувствие, подстройка и другие простые способы «разрядки» ситуации

  Метод	Техники	Пример
  Выяснение (расспрос): заключается в обращении к говорящему или собеседнику за уточнениями с помощью вопросов.	Открытые вопросы требуют дополнения информации к первоначальному сообщению, заставляют говорящего расширить или сузить свое первоначальное сообщение. В открытом вопросе не должно содержаться намека на ожидаемый ответ.	«Я не совсем понимаю, что Вы имеете в виду?»; «Каково Ваше мнение по данному вопросу?»; «Что Вы предлагаете?»; «Что Вы думаете по поводу?..»; «Как Вы расцениваете?..»
  	Закрытые вопросы побуждают людей отвечать, используя одиночные слова, такие как «да» или «нет» или короткие фразы. Они уместны при выяснении конкретного факта или обстоятельства.	«Вы сделали?», «Это было?», «Вы будете?», «Не могли бы мы?», «Правда ли?»
  Перефразирование заключается в повторении высказывания собеседника своими собственными словами, словами слушающего. Главное - в неискаженном виде сохранить исходную мысль.	Пересказ: ваша собственная формулировка сообщения говорящего (собеседника) в деталях, подробная.	«Если я Вас правильно понял, то...», «Другими словами, Вы считаете, что...» дальше идет пересказ слов собеседника.
  	Резюме представляет собой ответы, подытоживающие основные идеи и чувства говорящего собеседника в обобщенном, сокращенном виде. Резюме может быть в виде обобщения слов собеседника или главной мысли, выделенной из сообщения, а также в виде главного противоречия, заключающегося в сведениях, доводах собеседника.	Примеры вступления перед резюме: «Как я понял, Вашими основными идеями являются...»; «Если подытожить сказанное Вами, то...»; «Таким образом, Вы считаете, что...»; «Короче говоря, Вы хотите...»
  Развитие мыслей заключается в том, чтобы дать направление развитию мыслей, доводов собеседника для того, чтобы они стали более понятными. При этом Вы используете слова собеседника как причину, а свои мысли как следствие.	Логическое следствие: Вы высказываете предположения относительно того, что может следовать из слов собеседника, устанавливая при этом причинно-следственную связь.	«Если исходить из сказанного Вами, получается, что...», дальше идут Ваши предположения.
  	Интерпретация слов собеседника: выдвигаются предположения относительно причин высказываний собеседника.	«Вы так считаете, видимо, потому что...», дальше следуют Ваши предположения относительно мотивов, истинной позиции, более глубинных причин высказываний собеседника.
  Вербализация чувств (отражение чувств с помощью слов) заключается в высказывании об эмоциональном состоянии одного из собеседников на момент беседы.	Сообщение о своем восприятии собеседника, его чувств, эмоционального состоянии.	«Мне кажется, Вы чувствуете себя несколько встревоженным в связи с тем, что Вы сказали о...»
  	Сообщение о своем эмоциональном состоянии во время беседы	«Меня несколько смущают Ваши слова о том, что...»
  	Сообщение о своем восприятии хода беседы.	«Мне кажется, наш разговор несколько затянулся, мы топчемся на месте: мы вновь и вновь возвращаемся к вопросу о...»

  Шаг 2. Локализация претензии

  • Существо дела: чем оппонент недоволен?
  • Раскрытие эмоций: какие чувства он испытывает?
  • Призыв: чего оппонент хочет от вас?
  • Отношение: как он к вам относится?

  Шаг 3. Признание фактов, фиксация общих позиций

  Шаг 4. Обсуждение проблемы и поиск решения

  Когда стороны верно поняли сущность предъявляемых претензии, у них появляется возможность принять обоснованное решение относительно того, что они могут сделать, хотят ли они это сделать и будут ли они делать это.

  Техника «Открытая дверь» (снятие агрессии оппонента)

  Технику «Открытая дверь» чаще всего применяют в рамках тактики фиксации своей позиции. Ее целесообразно использовать в том случае, когда оппонент чрезмерно агрессивен, ожидает активного сопротивления с вашей стороны и не в состоянии рационально управлять конфликтом. Как утверждал немецкий философ и социолог Г.Зиммель, в подобных иррациональных конфликтах важно не достижение результата, а скорее выражение агрессивных эмоций, вызывающих взрыв.

  В таком случае первоочередной задачей является снижение уровня агрессии и последующий перевод конфликтного взаимодействия в конструктивное русло. Заметим, что применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов.

  1. Следует отличать объективные факты в характеристике оппонентом вашего поведения от оценки этого поведения. Не стоит реагировать на негативные оценки вашей личности и на замечания морального характера.
  2. Необходимо воспринимать собеседника спокойно, не поддаваться чувству вины и страха, не использовать сарказм и иронию, игнорировать агрессию.
  3. Принципиально не надо защищаться ни посредством контратаки, ни путем бегства в защитные механизмы: не объяснять, почему вы поступили именно так, а не иначе; не утверждать, будто вас вынудили объективные причины, не отрицать то, что на самом деле произошло.
  4. Если оппонент характеризует ваши действия в соответствии со своими моральными ценностями, не надо опровергать его взгляды, но и не следует соглашаться с ними.
  5. Необходимо выяснить, что именно не устраивает оппонента в вашем поведении.
  6. Следует найти в конфликте положительные стороны. Например, вы можете действительно узнать что-то новое и ценное для себя.
  7. «Сжатие» нескольких замечаний. Как показывает опыт деловой коммуникации, целесообразно не отвечать на каждое замечание в отдельности, а, объединив их вместе, ответить одним тезисом или даже одной фразой.
  8. Одобрение плюс уничтожение. Если вам сделаны объективные замечания и в корректной форме, то можно снизить их значимость, сначала согласившись с ними, а затем, развернув дополнительные аргументации, подтвердить свое прежнее высказывание.

  Техника «Карта конфликта»

  Технику «Карта конфликта» чаще всего применяют в рамках тактики дружелюбия. Ценность этой техники заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.

  Применение этой техники подразумевает реализацию следующих шагов:

  Шаг 1. Описание проблемы в общих чертах. На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее.

  Шаг 2. Определение главных сторон конфликта. Это могут быть отдельные лица или целые команды, отделы, группы или организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.

  Шаг 3. Определение подлинных потребностей сторон конфликта. На этом этапе необходимо перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Следует выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе.

  Графическое отображение потребностей и опасений сторон конфликта позволяет расширить кругозор в конфликтном взаимодействии и создать условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.

  Кроме того, техника «Карта конфликта» имеет следующие преимущества:

  • ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает обычно избежать чрезмерного проявления эмоций. Люди могут потерять самообладание в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя;
  • создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение проблемы;
  • представляет людям возможность выразить свои желания и опасения;
  • создает атмосферу эмпатии;
  • позволяет яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
  • придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему;
  • наталкивает на новые направления в выборе решений.

  Техника отсрочки, расширения временного горизонта конфликта

  Техника отсрочки, расширения временного горизонта конфликта является универсальной и используется в нейтральных и мягких тактиках. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Так как со временем острота конфликта снижается, целесообразно использовать прием отсрочки. Например: «Позвольте вернуться к этому вопросу позднее...» Достаточно часто по прошествии определенного времени главные причины конфликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость.

  Таким образом, грамотное применение арсенала инструментов, техник и тактических приемов в процессе конфликтного взаимодействия должно отвечать основным принципам управления конфликтами:

  • рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;
  • концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;
  • расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;
  • сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;
  • проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;
  • относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;
  • граничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;
  • временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;
  • стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном подходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или другими альтернативами;
  • нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;
  • при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;
  • решение конфликта должно быть легитимировано культурой, то есть опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид, и решение будет гораздо прочнее;
  • ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств. Данное правило исходит из того, что в основе конфликта часто лежит несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на многопричинность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;
  • результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль;
  • правильное ведение постконфликтного периода. Формально в это время конфликт считается завершенным, но это не так. На отношения оппонентов большое влияние оказывают справедливость и объективность разрешения конфликта. Но в то же время даже после справедливого разрешения конфликта у оппонентов сохраняются худшие, чем были до конфликта, отношения. У побежденных преобладают негативные эмоции, чувство обиды, а может быть, и унижения. Это, в свою очередь, является благодатной почвой для развертывания нового конфликта. Поэтому в постконфликтный период нельзя допускать возникновения отношений типа «победитель-побежденный», это также может спровоцировать новый эмоциональный конфликт. Побежденный не должен быть униженным или «уничтоженным», ему необходимо хоть в чем-то, но чувствовать себя победителем. Для создания благоприятных отношений в постконфликтный период по прошествии времени целесообразно организовать сотрудничество между бывшими оппонентами в каком-нибудь очень значимом для них деле;
  • Постоянная работа по формированию навыков конфликтного взаимодействия и повышение конфликтологической компетентности сотрудников организации посредством корпоративных тренингов. В подобных тренингах моделируются различные конфликтные ситуации, в которых участникам приходится выполнять те или иные конфликтные роли. Таким образом, в процессе тренинга моделированный конфликт объективизируется, обсуждаются его причины, противоречия, содержание, мотивы оппонентов, методы конфликтного противоборства и пр., определяются различные способы разрешения конфликта, которые отрабатываются в игровой ситуации.

  Безусловно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации по управлению конфликтами в организации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Для большей наглядности дадим несколько определений конфликта. Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Конфликт - это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их. Стресс (от англ. stress - «напряжение») - состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс - это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку.

Люди очень различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимы самые сильные и самые слабые. В реакции первых преобладает гнев, в реакции последних - страх, а обе эти эмоции разрушительны для здоровья. Люди так называемых промежуточных типов лучше вооружены для противостояния стрессам. Их реакции более здравые, они способны дозировать стрессы, принимая неизбежные и уклоняясь от избыточных.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

• 1) содержания предмета конфликта;
• 2) ценности межличностных отношений;
• 3) индивидуально-психологической особенности личности.
• 1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.
• 2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш--проигрыш».
• 3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш--выигрыш».
• 4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш--непроигрыш».
• 5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.
• 5. Реструктуризация и реинжиниринг бизнес-процессов. Управление изменениями

Большинство проектов управленческого консалтинга включают в себя блок работ, связанных с моделированием процессов определённой области (например, бюджетного управления). При этом существуют проекты, полностью посвящённые задачам совершенствования бизнес-процессов. Наиболее распространёнными из них являются проекты реинжиниринга и реструктуризации.

Проект реинжиниринга нацелен на существенное повышение эффективности деятельности компании путем кардинальной перестройки и оптимизации её бизнес-процессов. Реинжиниринг наиболее актуален для компаний, находящихся на стадии активного роста и ставящих перед собой амбициозные стратегические цели, например, приобретение новых бизнесов, выход на новые рынки, значимое обновление производственных активов. Когда старая модель управления не может гарантировать достижение новых целей, она должна быть кардинально пересмотрена.

Для компаний, которым присущ стабильный цикл развития и сложившаяся организационная структура, на регулярной основе можно проводить процедуру реструктуризации. Проект реструктуризации направлен на развитие существующей модели процессов путём:

• 1. Совершенствования их структуры
• 2. Оптимизации распределения ответственности
• 3. Оптимизации численности персонала
• 4. Совершенствования процедур планирования и контроля

Управление изменениями - это прикладная дисциплина, которая существует «на стыке» психологии, социологии, менеджмента и экономической теории. Можно выделить несколько основных групп компонентов, которые «составляют» успешное управление организационными изменениями: необходимые инструменты и процессы; управленческие и лидерские компетенции на всех уровнях руководства; потенциал адаптивности организации относительно внешних факторов влияния. При этом управление изменениями подразумевает работы в двух основных направлениях:

Техническая сторона - цели и пределы изменений, стороны, отвечающие за реализацию, поддержку, финансирование проекта изменений, и т. д.;

Работа с людьми - это меры, направленные на то, чтобы сотрудники поняли и приняли необходимость изменений, и чтобы пробудить в них желание поддерживать эти изменения.

Важно отметить, что существует немало статистических исследований, которые подтверждают существование корреляции между наличием в организации управления изменениями и ее бизнес-результативностью. Рассмотрим конкретные преимущества, которые организация может получить от эффективного управления изменениями:

• 1. Формирование единого организационного подхода к изменениям - налаживание необходимых процессов, применение подходящих инструментов, создание единого контекста, системы целей, видения.
• 2. Смягчение сопротивления изменениям и, как следствие, избежание таких факторов, как падение производительности, конфликты между руководством и сотрудниками, профессиональное выгорание сотрудников, саботаж изменений, уклонение от работы, высокая текучесть кадров и так далее.
• 3. Последовательность и устойчивость изменений, ускоренное обучение, возможность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений и развивать стратегию организационного развития.
• 6. Миссия, цели и функции управления организацией

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Главная исходная база для формирования целей организации -- маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

• 1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли.
• 2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.
• 3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы -- за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.
• 4. Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
• 5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
• 6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей.Прибыль -- это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

Процесс управления организацией состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности -- это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Планирование - как функция управления предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что необходимо делать для достижения этих целей. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления действий, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин.

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа. Выполнение ее возлагается на различные структурные подразделения (например, отдел кадров). Во-вторых, поскольку работу выполняют люди, функции организации определяет, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Мотивация персонала. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если фактическое выполнение работы не соответствует целям организации. Задача функции мотивации заключается именно в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями, ответственностью и сообразуясь с миссией, целями и планами.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль -- это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей.

Если принять за основу степень ориентации участников кон­фликта на реализацию собственных интересов и на учет интересов другой стороны, то можно выделить пять стратегий конфликт­ного взаимодействия, наглядно показанных на графике (рис.).

Рис. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Стратегия принуждения или доминирования ориентирована исключительно на собственные интересы. Она заключается в стремлении заставить принять свою точку зрения любой ценой вплоть до открытого давления с применением власти. Недостатки: подавление инициативы подчиненных, вероятность того, что не будут учтены важные факторы, поскольку представлена только одна точка зрения. Добиваясь своего любой ценой, можно одер­жать тактическую победу, но проиграть стратегически, поскольку будет нанесен урон отношениям с партнером.

Стратегия сотрудничества отличается высокой степенью ори­ентации участника на реализацию своих интересов и интересов партнера и направлена на продуктивное разрешение проблемы для обеих сторон. Она признает различие во мнениях и отлича­ется готовностью ознакомиться с другими позициями, чтобы разобраться в причинах конфликта и найти приемлемые для всех сторон действия. Глубокий анализ и конструктивное раз­решение конфликта требуют зрелости и искусства работы с людьми, а также значительных затрат времени и энергии руководителя. Безусловно, легче использовать стратегию принуждения, для которой нужна только напористость, но это не будет способство­вать атмосфере искренности и доверия, необходимых для успеха.

Стратегия компромисса соответствует средним значениям ори­ентации и предполагает взаимный обмен уступками, принятие отчасти точки зрения противоположной стороны, чтобы найти взаимоприемлемое решение. Способность к компромиссу высоко ценится среди управленцев, так как позволяет избежать конф­ронтации. Но эта стратегия не позволяет полностью реализо­ваться ни одному, ни другому партнеру. Однако умные люди не будут долго противоборствовать - они придут к компромиссу сегодня, т.е. удовлетворятся доступным с тем, чтобы завтра ре­шить проблему окончательно.

Стратегия избегания свидетельствует об отказе от своих ин­тересов и неготовности пойти навстречу партнеру. Она проявля­ется в воздержании от спора, стремлении перевести разговор в другое русло, т.е. уйти от конфликта. Эта стратегия скорее ха­рактерна для неуверенных в себе руководителей, боящихся идти на прямое обсуждение проблемы. Однако она может быть оп­равдана, если есть основания предполагать, что последующее развитие событий будет благоприятным для участника конф­ликта, принеся ему успех без борьбы, или изменит расстановку сил в его пользу.

Стратегия уступчивости предполагает отказ человека от своих интересов и готовность пойти навстречу партнеру. Она направ­лена на сохранение благоприятных отношений, чтобы партнер был удовлетворен. Эту стратегию признают рациональной, если для человека не столь значим предмет разногласий, чтобы всту­пать из-за него в борьбу с риском нанести ущерб отношениям с партнером.

Было бы неправильным однозначно оценивать какие-то стра­тегии как неэффективные, так как каждая из них в конкретной ситуации может оказаться наиболее приемлемой. Но все же со­трудничество и компромисс следует рассматривать как приори­тетные стратегии, поскольку они позволяют достичь разреше­ния проблемы или конфликтной ситуации при одновременном сохранении партнерских отношений.

Уход от конфликта (стратегии избегания или уступчивости) можно расценить как неумение решать свои проблемы. При этом сохраняются или даже улучшаются отношения с партнером, но ценой отказа от своих интересов или собственной позиции.

Путь доминирования, принуждения и жесткой "борьбы" про­явил свою несостоятельность на всех уровнях взаимодействия - от международных отношений до частной жизни. Принуждение и конфронтация могут обеспечить человеку решение проблемы в своих интересах, но ценой ухудшения отношений с партнером.

Таким образом, отказ от жесткой бескомпромиссной борьбы в пользу поиска взаимоприемлемых решений - вот позиция, которую следует занимать менеджеру в конфликтном взаимо­действии.

Введение... 3

Актуальность исследования. Конфликты – одно из важнейших явлений современной социальной и политической жизни. Всем хорошо известно, что жизнь человека в обществе сложна и полна противоречий, которые часто приводят к столкновению интересов как отдельных людей, так больших и малых социальных групп.

Конфликт (от лат. «confluctus») означает столкновение сторон, мнений, сил.

В предпринимательской деятельности разрешение конфликтов, то есть разрешение столкновения противоположных интересов, взглядов и стремлений, имеет большое значение. Серьезные разногласия между бизнесменами, возникающий иногда острый спор, приводящий к борьбе, - все это может вызвать нежелательные явления в предпринимательской деятельности.

Противоборство и противоречия между действующими в бизнесе силами, особенно на его ранней стадии, обусловлены характером деятельности и обстоятельствами, сопровождающими эту деятельность, сферами влияния и противопоставлением оппозиционных сил.

Однако руководителю или менеджеру приходится разрешать конфликты не только в деловой форме, но и в личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются и другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести менеджеру с «конфликтной личностью»? Существует единственное средство – «подобрать ключик». Для этого менеджеру необходимо попытаться увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку уже нельзя изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если же не смогли «подобрать к нему ключ», то остается одно единственное средство – перевести такого человека в разряд стихийного действия.

В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором менеджер мог бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшим советчиком в выборе оптимально подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения, а также создания взаимного доверия и сотрудничества. Этому может способствовать проявление доверия к подчиненному путем готовности открыть стремление к согласию и взаимопониманию, нежелание использовать слабые и уязвимые места подчиненного.

Цель исследования: рассмотреть особенности поведения менеджера с подчиненными в конфликтной ситуации и управление конфликтами.

Объект исследования: управленческая деятельность.

Предмет исследования: стратегии и стили конфликтного взаимодействия.

Задачи исследования:

Изучить различные подходы по стратегии конфликтного взаимодействия;

Изучить стили поведения менеджера в конфликтной ситуации между подчиненными;

Проанализировать взаимоотношения в группе для плодотворной работы.

Методы исследования: изучение и анализ научной литературы по проблеме стратегии и стили конфликтного взаимодействия.

Практическая значимость этой работы обусловлена тем, что ее материалы могут быть использованы менеджерами различных предприятий при разрешении и управлении конфликтных ситуаций между подчиненными.

Структура исследования: работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.
...

1.1. Способы разрешения конфликтов... 6

Глава 2. Управление конфликтами... 8

2.1. Причины конфликтов и управление конфликтами... 8

2.2. Структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтов... 12

Заключение... 18

На основе анализа научной литературы было выявлено, что исследователи имеют различные точки зрения по поводу управления конфликтными ситуациями, стратегии и стилями конфликтного взаимодействия, и способов разрешения конфликтов. Было выдвинуто, что для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по - новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитание и самообучение.

Доказано, что каждый менеджер должен обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а, наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы. К основным стилям поведения менеджера к конфликтной ситуации между подчиненными можно отнести: определение у сторон стремления позитивно разрешить конфликтную ситуацию; поддержка и сохранение в равновесии силовых отношений, сложившихся в данной ситуации; решение проблемы, возможно только после тщательного исследования конкретных жалоб и мнений обеих сторон; обеспечение условий, способствующих развитию открытости; обеспечение надежной коммуникации.

Конфликты могут, также, превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем менеджер найдет время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда можно будет узнать больше о самом себе, о вовлеченных в конфликт людях или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание поможет принять правильное решение в будущем и избежать конфликта.

В результате было выявлено, что для плодотворной работы в группе необходимо сотрудничество, а не соревнование между членами группы. Менеджеру весьма важно учитывать личностные свойства человека, которые всегда проявляются более ярко в непривычной, нестандартной обстановки, что, естественно, влияет на межличностные отношения.
...

Библиография... 20

1. Албастова Л. Н. Технологии эффективного менеджмента, 2001.
2. Анцинова Д, Я., Шапилов А. И. Конфликтология, 2003.
3. Анцупов А-я., Шипилов д"И. Конфликтология. Учебник. Юнити, 2002.
4. Бородкин Ф.М., Коряк П.М. Внимание: Конфликт.- Новосибирск, 2000.
5. Буланже М. Развитие персонала на предприятии, 2001.
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента - Москва 2000.
7. Войкунский Д, Я говорю, мы говорим: Очерки о человеческом общении. - М: Прогресс, 2003.
8. Герасимов Б. Н. , Чумак В. Г. , Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала - Ростов – На - Дону, 2004.
9. Кармин А.С. Конфликтология. Учебник. - Питер, 2002.
10. Н.И. Леонов. Конфликты и конфликтное поведение. Методы изучения: Учебное пособие
-2005 год

Price: 10 points

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был подавлен, так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Поэтому он должен осуществлять для этого все возможные действия. Прежде всего, необходимо признать наличие конфликта, приняв ситуацию такой, какова она есть, и постараться показать оппонентам, что конфликт – обычное жизненное явление, хотя и не всегда желательное, и его можно и нужно преодолевать, или, по крайней мере, искать пути к этому. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

Конфликтологами разработаны и продолжаются разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Конфликт может быть разрешён в результате трёх типов действий: односторонних , осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных , результатом чего является компромисс; совместных , или интегративных . В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательства третьей силы.

В результате формируются три модели поведения участников. Одна из них – деструктивная ; другая – конформная , связанная с односторонними или взаимными уступками и третья – конструктивная , предполагающая совместный поиск решения, выгодный для всех сторон.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц. Мнение экспертов часто бывает более убедительным, чем мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определённых условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не «затухает», а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже против менеджера.

Существует три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. Поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

2) конфликт нежелательный, но распространённый побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость – характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность – характеризует поведение, направленное на учёт интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Природа социально-экономического конфликта

Введение.. природа социально экономического конфликта понятие социально экономического конфликта последствия конфликта его практическое использование..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Понятие конфликта
Конфликт –столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой д

Последствия конфликта. Его практическое использование
Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны. Следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и

Причины конфликтов
Причины конфликта не всегда поддаются логическому объяснению, так как могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном хар

Элементы конфликтной ситуации
Элементами конфликтной ситуации являются прежде всего её участники. Это могут быть противостоящие друг другу стороны, или оппоненты, каждый из которых обладает опре

Фазы развития конфликта
Конфликт можно рассматривать в узком и широком смыслах. В узком – непосредственное столкновение сторон, в широком – процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкн

Способы разрешения межличностных конфликтов
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов. 1. Уклонение, и

Стадии производственных конфликтов
Как и обычный конфликт, производственный проходит в своём развитии несколько стадий. На стадии зарождения он ещё внешне скрыт, развивается на психологическом уровне, но его с

Четыре группы лиц, участвующих в производственном конфликте
Для многих людей участие в конфликтах может быть обусловлено не каким-то личным неудовлетворением, а чувством солидарности. Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся

Формы производственных конфликтов
Производственные конфликты могут осуществляться в основных формах: клика, забастовка, саботаж, интрига. Клика – группа сотрудников, противопоставляющих себя официаль

Расшифровка номенклатуры выпускаемой продукции
Цех деревоизделий и тары Элементы бортов и полов для всех модификаций автомобилей с деревянной платформой; деревянные детали термокузовов; детали из фанеры и ДВП для авт

Конфликты на предприятиях России
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникать конфликты, которые называются межгрупповыми

1. «Практический менеджмент» пособие по кадровой работе 2. В.Р. Веснин, М.: ЮРИСТ, 1998 3. «Менеджмент» В.Е. Гребцова, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2000 4. «Ос

Тема 6 Конфликтность в менеджменте

Причины и виды конфликтов

Конфликты на предприятии возникают достаточно часто, и менеджерам приходится принимать такие реше­ния, которые позволили бы ограничить отрицательное воздейст­вие конфликтов и максимально использовать их положительные стороны.

Степень эффективности управления конфликтом воздействует на последствия, которые станут дисфункциональны­ми или функциональными и повлияют в свою очередь на воз­можность будущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.

Функциональные последствия конфликта (последствия, приво­дящие к достижению целей):

Имеется приемлемый для всех сторон путь решения проблемы, который позволяет приобщить к этому процессу широкий круг людей и устранить трудности в осуществле­нии решений;

Улучшается качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации;

Симптомы отделяются от причин и разрабатываются доба­вочные альтернативы и критерии их оценки;

Реальна проработка проблемы в исполнении еще до начала выполнения решения.

Дисфункциональные последствия конфликта (условия, которые мешают достижению целей):

Неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности;

Ограниченная степень сотрудничества в будущем;

Особая преданность своей группе и непродуктивная конку­ренция с другими группами организации;

Представление о другой стороне как о «враге», усиление враждебности между сторонами;

Представление о своих целях как о положительных, а о це­лях другого, как отрицательных;

Ограничение взаимодействия и общения между сторонами;

Придание большего значения «победе» в конфликте, неже­ли решению реальной проблемы.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:

Внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке),

Между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве),

Внутри группы,

Между группами,

Внутри организации.

Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть:

Дефицит ресурсов,

Неодинаковый вклад в дело,

Несбывшиеся ожидания,

Неэффективность управления,

недостаток самостоятельности и т.д.

Особенности конфликтных ситуаций

Хотя конфликтные ситуации разделяются на производствен­ные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте одна и та же.

Особенно важно найти свой путь управления кон­фликтными отношениями.

Конфликт возникает, если при достижении цели существует конкуренция, сталкиваются интересы различных людей или соци­альных групп.

Конфликт - это противоборство для единоличного обладания решением общей для многих задачи, и каждый участ­ник данной борьбы убежден в своем праве монопольного облада­ния. Если достижение заветной цели блокировано, то человек или группа испытывают чувство неудовлетворенности, обиды, что на­ходит выход в агрессии или оскорбительном «уходе в себя».

Особенно ранимы в конфликтных ситуациях люди творческо­го склада ума, воспитанные и эмоциональные. Но именно они обычно бывают самым ценным, незаменимым достоянием для компании. Характерная для творческих людей независимость ума, определенный скептицизм по отношению к мнению большинства могут настроить коллектив против них.

Деятельность и поведение людей в кон­фликтной ситуации отличаются весьма существенно от поведения в нормальных условиях.

Для решений, принимаемых в конфликтной ситуации, харак­терны:

Дефицит времени;

Окончательность реше­ний, поскольку последующее уточнение часто бывает невозмож­но;

Проверка решений критически настроенным и заинтересован­ным оппонентом;

Необходимость принятия решений на основе неполной, порой сознательно искаженной информации.

Конфликтующие оппоненты обычно находятся в состоянии высокой психической напряженности. В процессе конфликта каждый из оппонентов стремится предвосхи­тить действия другого, чтобы заранее подготовить контрмеры. При этом в силу ограниченности ин­формации или ее недостоверности оппонент начинает приписы­вать другой стороне несуществующие качества и намерения.

В конфликтах возрастает и агрессивность участников. В ос­новном это агрессия, направленная на других (примерно 75% слу­чаев).

Методы управления конфликтами

Обеспечение гармоничного функционирования организации является очень важным. Если найти хорошую фор­мулу управления, то организация будет действовать как хорошо отлаженный механизм. В рамках этого подхода и разрабатывались структурные методы управления конфликтами. Среди них:

Четкая формулировка требований. Одним из лучших мето­дов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результа­там работы каждого конкретного работника и подразделе­ния в целом; наличие четко и однозначно сформулирован­ных прав и обязанностей;

Использование координирующих механизмов. Строгое со­блюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами и препятствует возникновению «кон­фликтных ситуаций», так как подчиненный знает, чьи распоряжения он обязан выполнять. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу, они обычно обращаются к своему менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интегра­ционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. Однако такая служба наиболее подвержена конфликтам;

Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразде­лениях и в фирме в целом;

Система поощрения. Установление таких критериев оценки эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Управление конфликтным противостоянием включает и меж­личностные способы преодоления конфликтов. Участники кон­фликта оказываются перед необходимостью выбора принципи­альных возможностей своих действий в сложившихся обстоятель­ствах:

Путь «борьбы», направленный на то, чтобы всеми доступ­ными средствами добиться желаемого,

Уход от конфликта,

Про­ведение переговоров с целью найти приемлемое решение воз­никшей проблемы.

Каждая из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта.

Поведение менеджера в конфликтной ситуации

Обычно выделяют следующие основные варианты поведения менеджеров в кон­фликтных ситуациях:

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данного варианта, пытается заставить других принять свою точку зрения (его не интересуют мнения и интересы других). Он либо игнорирует ценность своих отношений с персоналом, либо просто не задумывается над последствиями. Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь ис­пользуется власть, основанная на принуждении. Данный стиль может быть эффективным, если он используется менеджером в ситуации, угрожаю­щей существованию организации. Недостатками такого варианта являются подавление инициативы подчиненных и возможность повторных конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Менеджер, придерживающийся этого варианта поведения, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для организации большой ценности, если ситуация способна разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для «продуктивного разрешения» конфликта, но через некото­рое время они могут появиться.

3. Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ менед­жера от собственных интересов, готовность принести их в жертву другой стороне, пойти ей навстречу. Этот вариант признается рациональным, когда предмет разногласий имеет для организации меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при такти­ческом проигрыше гарантирован «стратегический выиг­рыш». Если данное поведение станет для менеджера доми­нирующим, то он, скорее всего, не сможет эффективно ру­ководить подчиненными.

4. Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степе­ни. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управлен­ческих решениях ценится высоко, так как уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро пре­одолеть конфликт.

Но через некоторое время могут поя­виться и дисфункциональные последствия, в том числе не­удовлетворенность «половинчатыми решениями». Конфликт в измененной форме может возникнуть вновь, так как по­родившая его проблема была решена не до конца.

5. Сотрудничество (решение проблемы). Указанный стиль ос­новывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - неизбежный результат то­го, что у людей есть свои представления, что правильно, а что нет. Участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его при­нять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается до­биться своей цели за счет других, а ищет решение пробле­мы, устраивающей всех: «не ты против меня, мы вместе против проблемы».

В соответствии с ситуацией, учитывая индивидуально-психоло­гические особенности участников конфликта, менеджер применя­ет различные межличностные стили разрешения конфликтов, од­нако стратегия сотрудничества должна быть превалирующей при решениях, так как именно она чаще всего делает конфликт функ­циональным.

Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

Необходимо выяснить причину конфликта;

Определить цели оппонента;

Наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

Уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

Рассмотрим поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, В. Зигерта и Л. Ланг. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

Адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

Открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

Создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены следующие:

Неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

Стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

Консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

Излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

Определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте:

Избегание, уход от решения проблемы;

Приспособление, уступчивость;

Конкуренция, соперничество;

Компромисс;

Сотрудничество;

Основу классификации составляют два независимых параметра:

Степень реализации собственных интересов, достижения своих целей;

Уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения человека в нем (см. рис.2).

Рис.2. Формы поведения в конфликте

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

1. Избегание, уход от решения проблемы. Обычно так действует субъект при слабой мотивации для участия в конфликте; когда выигрыш ему представляется не очень привлекательным или малореальным, либо выигрыш требует слишком больших усилий, а субъект не желает их прилагать и одновременно он не видит смысла пойти на встречу оппоненту.

При таких обстоятельствах субъект делает вид, что проблемы не существует; он уходит от конфликта. Избегание делает конфликт односторонним с последующим его завершением, либо прерывает его, вернув субъектов к состоянию готовности к конфликту.

2. Если субъект идет на встречу интересам оппонента за счет собственных интересов; что бывает обычно при наличии какого-то оправдания такой жертвы, имеет место форма уступчивости, приспособления.

В такой ситуации субъект либо учитывает особую значимость проблемы для оппонента при меньшем ее значении для себя, либо он поступает так ради сохранения отношений или рассчитывает приобрести такой ценой расположение оппонента, либо он понимает свою неправоту. Так же субъект может избрать позицию уступчивости и приспособления при желании сохранить силы для более важных баталий, то ли надеется таким способом выиграть в общественном мнении.

Так или иначе, но в данном варианте субъект добровольно уступает победу оппоненту.

3. Конкуренция, соперничество. Данная форма поведения в конфликте проявляется, когда субъект свои интересы ставит во главу угла, полностью игнорируя интересы партнера. При этом субъект рассчитывает на свою полную победу, однако рискуя при этом потерпеть поражение.

Для данного варианта характерна максимальная мобилизация доступных средств, высокое эмоционально-волевое напряжение. Именно при таких действиях встречается борьба «не на жизнь, а на смерть» и здесь же чаще всего наблюдается отступление от правил «честной игры».

4. Компромисс. Такое решение проблемы имеет место, когда субъект умерив уровень своих притязаний, идет навстречу интересам оппонента, тем самым он снижает риск проигрыша и получает частичное, компромиссное решение проблемы. В данной ситуации приходится действовать расчетливо, осмотрительно, проявлять терпение, выдержку, настойчивость и изобретательность в поисках взаимоприемлемых вариантов.

В трех последних формах поведения: приспособление, конкуренция и компромисс, сумма выигрышей равна сумме проигрышей, т.е. интересы побеждающего, целиком удовлетворяются за счет интересов проигрывающего (или добровольно уступающего).

5. Сотрудничество. В данном варианте поведения при гармоничном учете взаимных интересов для обоих субъектов открывается возможность для творческих, созидательных процессов. Важным условием такого поведения является наличие общей цели, а так же доверительность, открытость отношений, основанные на безупречной репутации партнеров. Нередко путь к сотрудничеству лежит через компромисс.

Курсовая работа

Тема: Управление поведением в конфликтных ситуациях

Введение

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

1.2 Конфликт как процесс

1.3 Типы конфликтов

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

2.3 Методы разрешения конфликтов

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Заключение

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей."

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

"Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь."

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт - своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт - самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте."

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а)если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

в)если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

"Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована."

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью.Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров.Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

Умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

Внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие - своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

Эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

Знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

Умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

Готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

Восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

Стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

Наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

Дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

Стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других - правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

Умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач - помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. - 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

10) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

11) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

12) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

13) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

14) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

15) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.