Herhangi bir seviyedeki bir yönetici için, endüstriyel ve iş çatışmalarını etkin bir şekilde çözme ve önleme yeteneği, profesyonel yeterlilik ve gelişmiş şirketlerde, yapıcı bir çatışma oluşturma yeteneği kurumsal değerler arasında bile yer alır.

Gerçekten de, bir çatışma durumunun belirtilerini, çatışma gelişim modellerini bilmek, çatışmanın taraflarının amaçlarını ve amaçlarını belirlemek, belirli bir durumda gerçek çıkarlarını gerçekleştirmek, bir çatışma durumunu analiz etme yöntemlerine sahip olmak ve ortak bir arama organize etmek. çözümler için, yönetici karmaşık yönetim problemleriyle çok daha etkili bir şekilde baş eder.

Birçoğu için, bir organizasyondaki çatışma, ilişkilerde bir bozulma, psikolojik denge kaybı ve duygusal dengesizlik ile ilişkilidir. Ancak, bir ihtilaf hem çatışan taraflar hem de şirket için faydalı olabilir. Görev, çatışmanın iş bağlamından kişisel ilişkiler alanına kaymamasını, karşılıklı itibarsızlığa dönüşmemesini, yıllar içinde oluşan uyumluluğu bozmamasını sağlamaktır.

Bir şirket için “yararlı” olan bir çatışmaya bir örnek, sözde konumsal çatışma olabilir, organizasyon yapısında karşıt bölümler için, rekabet eden hedefler kasıtlı olarak oluşturulduğunda, bunun sonucunda nesnel bir çatışma ortaya çıkar. Konumsal çatışma, yönetimin birimlerin eylemlerini daha nesnel olarak değerlendirmesini sağlar, çünkü yüzleşmede ödeme güçleri için daha mükemmel argümanlar ararlar ve yeni teknolojiler geliştirirler. Başka bir deyişle, konumsal çatışma, kuruluş için faydalı olan yapıcı bir gerilim yaratır.

Bu nedenle, uygulamada, genellikle organizasyonun hedef yapısında özel olarak sağlanır. Konumsal çatışmaların patolojisi, tamamen konumsal nedenlerden kaynaklanan hedef gerilimin duygularla doyması, kişilerarası gerilime ve kişilerarası çatışmaya dönüşmesiyle ortaya çıkar.

Buna ek olarak, organizasyonda çatışmaların tamamen yokluğu doğal görünmüyor, yönetimdeki uyum her zaman sahte kokuyor, çünkü modern çatışma biliminin kurucusu Georg Simmel'in dediği gibi, "sempati ile birlikte düşmanlık, insan ilişkilerinin temelidir." Açıktır ki, Amerika Birleşik Devletleri'ndeki iki tanınmış liderin - Johnson & Johnson Corporation'dan J. Burke ve Inep'ten E. Grohn - kuruluşların yönetiminde "yaratıcı yüzleşme" gibi bir faktörün öneminde ısrar etmelerinin nedeni tam olarak budur. Sadece yöneticilerin görüşlerindeki farklılığı teşvik etmekle kalmaz, aynı zamanda onlardan bunu talep ederler. Kendilerini, gerçeği bilecek kadar hazırlıklı ve yargılarında onları açıkça ifade edebilecek kadar bağımsız, özellikle gerçeğin üst düzey liderlerin görüşleriyle örtüşmediği durumlarda çevrelerini sararlar.

Elbette örgütsel çatışmaların yönetilmesi gerekir ve önemli olan eylem biçimleri değil, bunların işlevsel ya da işlevsel olmayan sonuçlarıdır.

Bu nedenle, birçok varyasyonda yönetsel eyleme yalnızca izin verilebilir değil, aynı zamanda çelişkili olarak da algılanmalıdır. Bir organizasyonun büyüme ve gelişme noktaları olabilen, içinde yeni ilişkilerin oluşumuna önemli bir ivme kazandırabilen çatışma durumlarıdır. Ancak, çatışmaların bu önemli işlevinin yerine getirilmesi için iki temel koşul gereklidir: birincisi, çatışmalara karşı tutumda bir değişiklik, onlara karşı olumlu bir tutum oluşumu ve çatışmalarda yapıcı bir başlangıcı “görme” yeteneği; ikincisi, çatışma durumlarını analiz etme, onları yönetme, çatışma çözme teknolojilerinin "repertuarının" zenginleştirilmesi ve ayrıca çatışmanın çözümüne katkıda bulunan ilkelere bağlılık.

Çatışma çözümü- Çatışmaların teşhisine dayanan, çatışmaların önlenmesi, sınırlandırılması ve düzenlenmesinde ifade edilen karmaşık çok aşamalı bir süreç. Çatışma yönetimi, çatışmaları bastırma veya teşvik etmede, çatışma yıkım seviyesini azaltmada, çatışma davranışı için stratejilerin geliştirilmesinde karakterize edilir. Bir çatışmayı yönetme süreci, büyük ölçüde, katılımcının etkileşimde aldığı pozisyona, kendi çıkarlarına ve ayrıca çatışmanın tırmanmasını önlemek için hangi araçlara başvurduğuna bağlıdır. Çoğu insan, özel eğitim almadan bile duruma bağlı olarak çeşitli çatışma etkileşimi stratejilerini kullanacak kadar esnektir. Bununla birlikte, çatışmadaki ana davranış türlerinin özellikleri, avantajları ve sınırlamaları hakkında bilgi, çatışmaların önlenmesi ve genel olarak insanların etkin yönetimi için önemlidir, bu nedenle ana stratejilere kısa bir genel bakış üzerinde durmanız tavsiye edilir. çatışmayı çözmek için (Thomas-Kilmenn'e göre) - yüzleşme / rekabet, uyum / taviz, kaçınma / kaçınma, uzlaşma, işbirliği.

Çatışma/rekabet stratejisi, düşmanın önünde kendi gücünü ve yenilmezliğini mümkün olan her şekilde göstermenin yanı sıra, iyi niyeti olmadan çatışmayı kendi lehine kolayca çözme yeteneğini gerektirir. Bu strateji, blöf veya hile gibi taktikleri kullanma olasılığını reddetmez.

• sonuç sizin için çok önemli ve sorunu çözeceğinize bahse girersiniz, sorunun fiyatı yüksek, faydaları zarardan daha büyük;
• karar vermek için yeterli yetkiniz var;
• karar çabucak verilmeli ve bunu yapmak için yeterli gücünüz var;
• başka seçeneğin olmadığını ve kaybedecek hiçbir şeyin olmadığını hissediyorsun;
• acil müdahale gerektiren kritik bir durumdasınız.

Adaptasyon / taviz stratejisi genellikle düşmanın üstün gücünü anlayarak ve kabul ederek seçilir. Bu stratejiye göre, rakibin çıkarlarına uyum sağlamak, kişinin kendi teslimiyetine kadar taviz vermesi gerekiyor.

• büyük için küçük fedakarlık yaparsın;
• tavizler ve hatta teslim olmak size çok az zarar verir;
• neler olduğuyla özellikle ilgilenmiyorsunuz;
• rakibinizle barışı korumak istiyorsanız;
• tutmak daha önemli mi sence? iyi bir ilişkiçıkarlarını savunmak yerine uzun vadede;
• sonucun diğer kişi için sizden çok daha önemli olduğunu anlıyorsunuz;
• gerçeğin senin tarafında olmadığını anlarsın;
• çok az gücünüz var ve kazanma şansınız çok az.

Uyum / taviz stratejisi, çatışmadan mümkün olan en kısa sürede "kurtulma" arzusu olduğunda etkisizdir. Böyle bir çatışmanın gecikmeli etkisi çok daha yıkıcı olacaktır, çünkü ondan kurtulmak, onu çözmek anlamına gelmez.

Kaçınma / kaçınma stratejisi, rakibe, çelişen niyetlerini kendi yanlış anladığını göstermeyi içerir. Sözler, tonlama, konuşma tarzı, jestlerle düşmana şunları gösteririz:

• gerçekten sorun yok;
• bu benim problemim değil;
• bu birinci derecede önemli bir konu değildir;
• Benim yetkim yok, benim elimde değil;
• çatışma tatsız ve yıkıcıdır, bu nedenle prensipte terk edilmelidir.

• gergin durumu hafifletmek gerekir;
• zaman satın almak istiyorsunuz;
• çatışmayı lehinize çözemeyeceğinizi biliyorsunuz;
• karşı taraftan bariz, aktif bir tehdit yok;
• düşman hakkında bilgi topluyorsunuz, kasıtlı olarak zaman harcıyorsunuz, karşı savlar hazırlıyorsunuz;
• Çatışmanın sorumluluğunu almak istemezsiniz.

Bu strateji, bir çatışma durumu çıkarlarınız için gerçek bir tehdit oluşturmaya başladığında etkisiz hale gelir.

Uzlaşma stratejisi, her iki taraf da aynı şeyi istediğinde en etkilidir, ancak bunun onlar için aynı anda imkansız olduğunu bilin. Çatışmanın yapısını ve özünü anlayan taraflar, arzularının kısmen tatmin edilmesi ve diğer tarafın arzularının kısmen yerine getirilmesi, taviz alışverişi ve uzlaşmacı bir çözüm geliştirmek için pazarlık konusunda anlaşırlar. Varılan uzlaşma, birincil uzlaşma sorunu yalnızca kısa bir süre için ortadan kaldırmışsa, gelecekte çatışmayı çözmek için farklı bir yaklaşımın kullanılmasına izin verir.

• çabuk bir anlaşmaya varmak istiyorsanız;
• her iki taraf da aynı güce sahiptir ve birbirini dışlayan çıkarlara sahiptir;
• zamanınız olmadığı için veya daha ekonomik ve verimli bir yol olduğu için hızlı bir şekilde çözüme ulaşmak istiyorsanız;
• geçici bir çözümden memnun olabilirsiniz;
• kısa vadeli avantajlardan yararlanabilirsiniz;
• sorunu çözmeye yönelik diğer yaklaşımların etkisiz olduğu kanıtlandı;
• arzunuzu tatmin etmek sizin için çok fazla değil büyük önem ve başlangıçta belirlenen hedefi biraz değiştirebilirsiniz;
• uzlaşma, bir ilişkiyi sürdürmenize izin verecek ve her şeyi kaybetmektense bir şeyler elde etmeyi tercih edeceksiniz.
• müzakere etmek için içsel olarak taviz vermeye hazırsınız.

İşbirliği stratejisi, her iki tarafın çıkarlarını belirleme ve karşılama sorununu çözmek için en uygun yaklaşımdır, ancak tarafların arzularını açıklama, ihtiyaçlarını ifade etme, birbirlerini dinleme ve ardından alternatifler geliştirme konusunda zamana ve yeteneğe sahip olmasını gerektirir. soruna çözümler. Bu unsurlardan birinin olmaması bu yaklaşımı etkisiz kılmaktadır.

• sadece partneriniz kazandığında kazanabilirsiniz;
• sorunu çözmek her iki taraf için de önemlidir;
• ortaya çıkan sorun üzerinde çalışmak için zamanınız var;
• siz ve rakibiniz sorunun farkındasınız, her iki tarafın da istek ve ihtiyaçları biliniyor;
• ilgi alanlarının özünü ifade edebilir ve birbirinizi dinleyebilirsiniz;
• eşit güce sahipsiniz ve soruna eşit temelde bir çözüm arıyorsunuz;
• sorunu çözmek her iki taraf için de çok önemlidir ve kimse ondan tamamen uzaklaşmak istemez;
• diğer tarafla yakın, uzun vadeli ve birbirine bağımlı bir ilişkiniz var;
• Diğer stratejiler arasında işbirliği en zorudur, ancak karmaşık ve önemli çatışma durumlarında her iki taraf için de en tatmin edici çözümü bulmanızı sağlar.

"Doğru" veya "yanlış" stratejiler olmadığını anlamak önemlidir - uygun veya uygun olmayan stratejiler vardır. Bu stratejilerin her biri yalnızca belirli koşullar altında etkilidir ve hiçbiri en iyi olarak seçilemez. Deneyimli bir yönetici, bu stratejilerin her birini etkili bir şekilde kullanabilmeli ve belirli koşulları dikkate alarak ve ayrıca çatışmayı çözmek için stratejiler seçerken kendi tercihlerini dikkate alarak bilinçli olarak bir veya başka bir seçim yapabilmelidir.

Ayrıca bir çatışma etkileşim stratejisinin seçimi, çatışmanın aşamaları ile onu yönetme aşamalarının belli bir örtüşme içinde olmasından da etkilenmektedir. Bu yazışmayı dikkate almak, yöneticinin çatışmalı çalışmalarının öncelikli alanlarını ve uygun bir strateji seçimini belirlemeyi mümkün kılar. Örneğin, bir çatışmayı öngörme veya önleme sürecinde bir çatışma durumunun ortaya çıkması ve gelişmesi aşamasında, ana çabalar çatışma durumları yaratan veya bu tür durumları yaratmaya yatkın olan konularla çalışmaya odaklanmalıdır, burada strateji kaçınma/kaçınma uygulanabilir. Çatışma önleme sürecinde bir çatışma durumunun fark edilmesi aşamasında ortaya çıkan çatışma durumlarının farkında olan deneklerle çalışmayı ihmal etmemek önemlidir. Bu durumda, onları yıkıcı çatışmaların önlenmesinde aktif eylemlere geçmekten alıkoymak veya yapıcı çatışmaları teşvik ederken (uzlaşma stratejileri, işbirliği) eylemlerini meşru bir kanala yönlendirmek gerekir.

Genel olarak, bir çatışma etkileşimi stratejisine karar verirken, en az iki koşulu dikkate almak gerekir:

Birincisi, hem çatışmaya doğrudan katılanlar hem de geçici tarafsızlık gözlemleyen güçler tarafından alınan önlemlerden birinin veya diğerinin neden olabileceği tepki;

İkincisi, belirli bir organizasyonda hüküm süren ve sakin bir atmosferde ve çatışma anlarında insanların davranışlarını düzenleyen ahlak, alışkanlıklar ve gelenekler. Hem çok zayıf hem de çok güçlü etki araçlarından kaçınmak için gerçek olasılıkları, özel durumu ve kamuoyunu hesaba katmak gerekir.

Dolayısıyla, çatışmaların doğası göz önüne alındığında, aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir.

• Herhangi bir seviyedeki bir yönetici için, endüstriyel ve iş çatışmalarını etkin bir şekilde çözme (ve önleme) yeteneği profesyonel bir yeterliliktir. Bir çatışma durumunun belirtilerini, çatışma gelişim modellerini bilmek, çatışmanın taraflarının amaçlarını ve amaçlarını belirlemek, belirli bir durumda gerçek çıkarlarını gerçekleştirmek, bir çatışma durumunu analiz etme yöntemlerine sahip olmak ve ortak bir çözüm arayışı organize etmek , yönetici karmaşık yönetim problemleriyle çok daha etkili bir şekilde baş eder.
• Çatışmalar kaçınılmazdır ve yokluğu için çabalamaya gerek yoktur, çünkü örgütsel dahil olmak üzere herhangi bir çatışma, sosyal etkileşim sürecinde ortaya çıkan nesnel çelişkilerin bir tezahürü biçimidir, gelişimlerine katkıda bulunur, daha yüksek bir seviyeye geçiş . Görev, yapıcı çözüm yöntemlerini kullanarak çatışmaların yıkıcı sonuçlarını en aza indirmek, yıkıcı potansiyellerini azaltmaktır.
• Örgütsel çatışmalar, olası işlevsel ve işlevsel olmayan sonuçları açısından yönetilmelidir.
• Çatışma yönetimi eyleminin kuruluşun büyüme ve gelişme noktası olması için, çatışmanın çözümüne katkıda bulunan bir dizi temel koşul ve ilkeye uyulması gerekir.
• Çatışmaların önlenmesi ve genel olarak insanların etkin yönetimi için, çatışmayı çözmek için ana stratejiler (yüzleşme / rekabet, uyum / taviz, kaçınma / kaçınma, uzlaşma, işbirliği), çatışmadaki davranış türleri, avantajları ve sınırlamaları hakkında temel bilgiler gerekmektedir.

Yaşam pratiği, çatışmanın insan ilişkilerinin ayrılmaz bir parçası olduğunu ve bu nedenle bir kişi var olduğu sürece var olduğunu gösterir. Belirtildiği üzere amerikalı psikolog B. Yün, “Hayat, sonsuz sayıda çatışmayı çözme sürecidir. İnsan onlardan kaçamaz. Sadece kararlara katılmaya veya başkalarına bırakmaya karar verebilir. " Herhangi bir seviyedeki bir yöneticinin, yalnızca yeterli bir strateji (veya stratejiler kombinasyonu) seçimini değil, aynı zamanda rakibi etkilemek için bir dizi optimal taktik ve araç seçimini de içeren, çatışma durumlarının rasyonel yönetimi için beceriler geliştirmesi gerekir. Bir kuruluştaki çatışma yönetimi araçlarının seçiminin, katılımcıların çatışma etkileşimindeki önceki deneyimlerinden, mevcut çatışma durumuna karşı tutumlarından ve etkileşimin ana parametrelerinden büyük ölçüde etkilendiği belirtilmelidir. Tarafların çatışmaya karşı tutumları, sırayla, çatışmanın bu tür özelliklerini belirlemeye başlar:

• izlenen hedefler,
• partnerin durumu algılaması,
• Anlaşmazlık konusunun "hacmi",
• bir partnerle etkileşimin doğası,
• partneri etkilemek için kullanılan araçlar.

Belirli çatışmaların belirtilen özelliklerinin analizinin sonuçlarının genelleştirilmesine dayanarak, farklı çatışma geliştirme modelleri ayırt edilebilir: bir işbirliği modeli, bir işbirliği modeli, bir rekabet modeli:

Belirli bir etkileşim türüne dayanarak, bir çatışma durumunda bir veya başka bir davranış taktiği lehine bir seçim yapılması tavsiye edilir. Genel anlamda, bir çatışmada davranış taktikleri, rakibi etkilemenin bir dizi yöntemi, bir stratejiyi uygulama aracı olarak tanımlanabilir ve aynı taktikler farklı stratejiler çerçevesinde kullanılabilir. Alman filozof ve sosyolog G. Simmel, çatışma halindeki düşmanlığın ifadesinin, stres durumlarında ilişkilerin sürdürülmesine izin verdiği ve böylece grubun sınır dışı edilmesi durumunda kaçınılmaz olan grubun bozulmasını önlediği için olumlu bir rol oynadığını savunuyor. düşman bireyler. Dolayısıyla, örneğin, taraflardan birinin belirli sınırların ötesinde boyun eğmemesi veya isteksiz olması durumunda yıkıcı eylemler olarak kabul edilen bir tehdit veya baskı kullanılabilir.

V.G. Zazykin'e göre, doktor psikolojik bilimler, profesör Rus Akademisi Rusya Federasyonu Başkanı altındaki kamu hizmeti: “Türü ne olursa olsun (kişisel hariç) çatışmanın birçok rakibinin eylemleri klişedir: kullanılan taktikler ve teknikler belirli bir sırayla birbirinin yerini alır, kendileri çeşitlilikte farklılık göstermez. Bu kalıplaşmış davranış, bireyin çatışmaya "odaklanmasından" kaynaklanmaktadır. güçlü etki gerçeklik algısını belirli bir şekilde değiştiren olumsuz duygusal durumlar. Bu nedenle, birçok çatışma, aynı teknik ve taktikleri kullanarak aynı kalıbı takip eder. "

Genel olarak, çatışma etkileşiminin sert, tarafsız ve yumuşak taktikleri vardır:

Rakibi etkileme taktiklerinin ana özellikleri şunlardır:

• Çatışmanın nesnesini yakalama ve tutma taktikleri. Nesnenin maddi olduğu çatışmalarda kullanılır.
• Fiziksel şiddet (zarar verme) taktikleri. Bu tür teknikler, maddi değerlerin yok edilmesi, fiziksel etki, başkasının faaliyetlerinin engellenmesi vb.
• Psikolojik şiddet (zarar verme) taktikleri.Çoğu zaman, bu taktik, dahası, kendi kaynaklarını güçlendirmek için büyük fırsatlara sahip olan daha güçlü bir taraf tarafından kullanılır. Bu taktik rakibe hakaret eder, gururunu, haysiyetini ve onurunu incitir. Belirtileri: hakaret, kabalık, saldırgan jestler, olumsuz kişisel değerlendirme, ayrımcı önlemler, iftira, yanlış bilgilendirme, aldatma, aşağılama, davranış ve faaliyetler üzerinde sıkı kontrol, kişilerarası ilişkilerde dikte. Gözden düşürme, sert eleştiri ve dışlama yoluyla elde edilir. Bu tür eleştirilerin özünde adil olabileceğini, ancak rakibi düşüncesiz eylemlere veya ifadelere kışkırtacak bir biçimde giyindiğini unutmayın. Bu teknik neredeyse her zaman dikey duygusal çatışmalarda kullanılır. Bu durumda, rakiplerden biri diğerini, grubun, kolektifin, örgütün çıkarlarını savunarak, aslında onun için asıl olan gizli tamamen kişisel (genellikle bencil) çıkarların varlığından suçluyor.
• Basınç taktikleri. Teknikler yelpazesi, suçlayıcı kanıtların sunulmasını, şantajı içerir.
Risk. Bu taktik sürpriz etkisi için tasarlanmıştır. Riskli taraf, karşı tarafın cevaplayamayacağı en etkili eylemleri birbiri ardına hızlı bir şekilde takip eden bir dizi alır. Böylece, daha riskli taraf, rakibini, bilgi belirsizliği ile birleştiğinde, onları büyük gaflar ve hatalar yapmaya zorlayan ciddi zaman eksikliği koşullarına sokar. Deneyimler, genellikle risk altında olan, kaynaklarını geliştirme şansı daha az veya daha az olan kişiler olduğunu göstermektedir.
• Beklenti, "önceki durumu elinde tutuyor."Çatışmanın sona ermesi gibi görünen bu taktik, genellikle karşı taraf, kaynakları, artırma yolları hakkında ek bilgiler elde etmek ve barışçıl izlenimi yaratmak için kullanılır. Beklenti, rakiplerden birinin eylemsizliği bir tür belirsizlik durumu yaratır ve belirsizlik gerilim yaratır. Bu durumda, çatışmanın kendisi nedeniyle gergin durumda olan muhalifler, durumun belirsizliği nedeniyle de ek gerginliğe maruz kalmaktadır. Birçoğu bu çifte baskıya dayanamaz ve genellikle yanlış olan bir tür eylemde bulunur. Bu, rakiplerin durumu ve yetenekleri hakkında bilgi olarak hizmet eder. Süreç ertelenirse, bekleyen taraf, rakipten belirli bir tepkiye neden olmak ve gerekli bilgileri almak için bazı geçici eylemler, hatta küçük tavizler başlatabilir. Bekleme tekniği, rakiplerin kaynaklarının yaklaşık olarak eşit olduğu çatışmalarda oldukça sık kullanılır. Rakip dezenformasyona inanıyorsa, onu gerçek durum ve güçlerin uyumu için aldıysa, bu onu gerçekten kışkırtılan ve dolayısıyla hatalı olan aktif eylemlerde bulunmaya yönlendirir. Sonuç olarak, başarı şansı keskin bir şekilde azalır.

Kendi kaynaklarınızı güçlendirmenin gösterilmesi. Bu taktik, taraflardan birinin diğerine, kendi kaynaklarını önemli ölçüde örtüşecek şekilde kendi kaynaklarını artırmanın mevcut gerçek olasılığı hakkında bilgi vermesi gerçeğinden oluşur. Taktikler, rakipte programlanmış bir tepki uyandırmak için tasarlanmıştır: gerçek yetenekleri daha zayıf göründüğü için bir çatışma durumundan çıkış yolu veya onu müzakere etmeye ve kendisi için uygun olmayan koşullar üzerinde bir uzlaşma bulmaya zorlamak. Bu, onu kullanan taraftan oyunculuk yeteneği gerektiren oldukça zor bir taktiktir. Her şey genellikle aşağıdaki senaryoya göre gelişir. Çok iyi niyetli, neredeyse babacan bir tonda rakibe şöyle diyorlar: “... Sana çok iyi davranıyorum, hatta içtenlikle sempati duyuyorum, bu yüzden çok kötü bir hikayeye dahil olduğunuz konusunda sizi uyarmak istiyorum. Biliyor musun ... bağlı olduğum kişinin ... sevdiğim kişi olduğunu ... ”vb. Ana şey, rakibi mücadelenin umutsuzluğuna ikna etmek, tehdit, umutsuzluk duygusunu arttırmak ve buna bağlı olarak çatışmadan çekilmektir. Bu taktik iyi test edilmiştir ve çok etkilidir. Sürekli kullanılır.

Gösteri taktikleri. Başkalarının dikkatini üzerinize çekmek için kullanılır (kamuya yapılan açıklama ve şikayetler, grevler vb.).

• Yetki. Ceza yoluyla rakibi etkilemek, iş yükünü artırmak, yasak koymak, abluka kurmak, emirlere her türlü bahane ile uymamak, uymayı açık reddetmek.
• Koalisyon taktikleri. Amacı, çatışmadaki rütbesini güçlendirmektir. Sendikaların oluşumunda, liderler, kamuoyu, akrabalar, medyaya, çeşitli yetkililere yapılan çağrılar pahasına destek grubunda bir artış ifade edilmektedir. Çatışmaların üçte birinden fazlasında kullanılır.
• Konumunuzu sabitleme taktikleri- en sık kullanılan taktikler (çatışmaların %75-80'inde). Gerçeklerin kullanımına dayanarak, konumlarını doğrulamak için mantık. Bunlar; ikna, istek, eleştiri, öneride bulunma vb.
• Dostluk taktikleri. Doğru kullanım, geneli vurgulama, bir sorunu çözmeye isteklilik gösterme, gerekli bilgileri sunma, yardım teklif etme, hizmet sağlama, özür dileme, cesaretlendirmeyi içerir.
• Anlaşma taktikleri. Karşılıklı yararların, vaatlerin, tavizlerin, özürlerin değişimini sağlar.

  Çatışmanın rasyonel gelişmesiyle (yani, ustalıkla kontrol edilen böyle bir çatışmada), taktik kullanımının genellikle yumuşaktan (konumunu, arkadaşlığını, yaptırımını belirleme) daha katı ve irrasyonel (baskı) olduğu belirtilmelidir. , psikolojik şiddet). Çatışma yönetimi teorisi alanında önde gelen isimlerden J. Kakonen şöyle diyor: “Çatışmalar, kişinin sosyal yaşamının doğal bir parçasıdır, ancak ancak çözümleri ile soruna dönüşürler. Çatışmanın olumlu mu yoksa olumsuz mu olacağını çatışma çözme araçları ve yöntemleri belirler." Büyük ve orta ölçekli işletmelerin temsilcileri, bir çatışmanın rasyonel yönetiminin bir yöneticinin yüksek çatışmasal yetkinliğe ve yönetsel becerilere sahip olmasını gerektirdiğine ikna olmuşlardır. Şube müdürüne göre Bilişim Teknolojileri LLC "Marka" (Zaporozhye) Vladimir Boykov, temel olarak organizasyondaki sorunlar, organizasyonel alt birimler arasındaki gerilimlerin veya çatışmaların bir tezahürüdür ve bu, başın çatışmayı çözmek için kullandığı müdahalelerin cephaneliğini belirleyen şeydir. Görüşü, Stroitel OJSC (Zaporozhye) Mali Direktörü Dmitry Stanchev tarafından destekleniyor ve sınırlama ve yüzleşme, hakimiyet ve bastırma fikirlerinin psikolojik olarak bir lidere uzlaşma ve yakınlaşma, ortaklık ve işbirliği fikrinden çok daha kolay verildiğini vurguluyor. . Bununla birlikte, yöneticinin sert, irrasyonel taktikleri kullanması genellikle işlevsiz sonuçlara yol açar - çalışanlar yöneticiye karşı olumsuz bir tutum geliştirir, motivasyonu, verimliliği ve üretkenliği azaltır ve üretim ve örgütsel sorunları çözmenin şiddetli yöntemlerinin normu zihinlerinde sabitlenir.

  Bu nedenle, genellikle rakiplerin güçlü karşılıklı bağımlılığına dayanan örgütsel çatışmaların yapıcı çözümüne katkıda bulunan çeşitli stratejiler çerçevesinde kullanılan tarafsız ve yumuşak taktiklerdir. Bildiğiniz gibi, tarafsız ve yumuşak taktiklerin yüksek kalitede uygulanması için bir liderin, çatışma durumlarını yumuşatmaya yardımcı olan bir teknikler cephaneliğine sahip olması gerekir. Bu tekniklerin birkaçı üzerinde daha ayrıntılı olarak duracağız.

  Tekniği "Çatışmalı bir muhataba 4 adım"

  "Çatışmalı bir muhataba 4 adım" tekniği, çoğunlukla dostluk taktikleri çerçevesinde kullanılır. Rakip saldırgan olmadığında, işbirliğine hazır olduğunda ve çatışmayı rasyonel olarak yönetebildiğinde kullanılması tavsiye edilir. Bu tekniğin uygulanması aşağıdaki adımların uygulanmasını içerir:

  Adım 1. Çatışmanın atmosferini değiştirmek. Dinleme, empati, uyum ve durumu "devre dışı bırakmanın" diğer basit yolları

  Yöntem	teknik	Örnek
  Açıklama (sorgulama): Konuşmacıdan veya muhataptan sorular kullanarak açıklama istemektir.	Açık uçlu sorular, orijinal mesaja bilgi eklenmesini gerektirir, bu da konuşmacının orijinal mesajını genişletmesine veya daraltmasına neden olur. Açık uçlu bir soru, beklenen cevaba ipucu vermemelidir.	“Ne demek istediğini tam olarak anlamadım?”; “Bu konudaki fikriniz nedir? bu konu? "; "Sen ne önerirsin?"; "Ne hakkında düşünüyorsun? .."; "Nasıl değerlendirirsiniz?.."
  	Kapalı uçlu sorular, insanları "evet" veya "hayır" gibi tek sözcükler kullanarak yanıtlamaya teşvik eder veya kısa ifadeler... Belirli bir gerçeği veya durumu açıklarken önemlidirler.	“Yaptın mı?”, “Öyle mi?”, “Yapacak mısın?”, “Yapabilir miyiz?”, “Doğru mu?”
  Paraphrasing, muhatabın ifadesini kendi sözleriyle, dinleyicinin sözleriyle tekrar etmekten ibarettir. Ana şey, orijinal fikri bozulmamış bir biçimde korumaktır.	Yeniden anlatma: konuşmacının (muhatap) mesajının ayrıntılı, ayrıntılı olarak kendi ifadeniz.	"Seni doğru anladıysam, o zaman ...", "Başka bir deyişle, öyle düşünüyorsun ..." muhatabın sözlerini tekrar etmeye devam ediyor.
  	Özet, konuşan muhatabın ana fikirlerini ve duygularını genelleştirilmiş, kısaltılmış bir biçimde özetleyen bir yanıttır. Özgeçmiş, muhatabın kelimelerinin genelleştirilmesi veya mesajdan vurgulanan ana fikrin yanı sıra muhatabın bilgilerinden, argümanlarından oluşan ana çelişki şeklinde olabilir.	Özgeçmiş öncesi giriş örnekleri: "Anladığım kadarıyla ana fikirleriniz ..."; "Söylediklerini özetlersek, o zaman..."; “Demek buna inanıyorsun…”; "Kısaca sen..."
  Düşüncelerin gelişimi, düşüncelerin gelişimine, muhatabın argümanlarına daha anlaşılır hale gelmeleri için yön vermektir. Bu durumda, muhatabın sözlerini bir sebep olarak ve düşüncelerinizi sonuç olarak kullanırsınız.	Mantıksal sonuç: Nedensel bir ilişki kurarken muhatabın sözlerinden nelerin gelebileceği hakkında varsayımlarda bulunursunuz.	“Söylediklerinize dayanarak, ortaya çıkıyor…”, varsayımlarınız takip ediyor.
  	Muhatabın sözlerinin yorumlanması: Muhatabın ifadelerinin gerekçeleri hakkında önerilerde bulunulur.	“Görünüşe göre öyle düşünüyorsun, çünkü ...”, ardından muhatabın ifadelerinin nedenleri, gerçek konumu, daha derin nedenleri hakkındaki varsayımlarınız geliyor.
  Duyguların sözlüleştirilmesi (kelimeler kullanılarak duyguların yansıması), konuşma sırasında muhataplardan birinin duygusal durumunu ifade etmekten oluşur.	Muhatap algınız, duyguları, duygusal durumu hakkında bir mesaj.	"Sanırım söylediklerin hakkında biraz endişeli hissediyorsun..."
  	Bir konuşma sırasında duygusal durumunuzu bildirme	"Sözlerinle biraz kafam karıştı..."
  	Konuşmanın gidişatı hakkındaki algınız hakkında bir mesaj.	"Bana öyle geliyor ki konuşmamız biraz uzadı, zamanı işaretliyoruz: tekrar tekrar şu soruya dönüyoruz ..."

  Adım 2. Talebin yerelleştirilmesi

  • Meselenin özü: Rakip neyden memnun değil?
  • Duygu Açıklaması: Nasıl Hissediyor?
  • Çağrı: Rakibiniz sizden ne istiyor?
  • Tutum: senin hakkında ne hissediyor?

  Adım 3. Olguların tanınması, ortak pozisyonların belirlenmesi

  Adım 4. Sorunun tartışılması ve çözüm aranması

  Taraflar iddianın özünü doğru bir şekilde anladıklarında, yapabilecekleri, yapmak isteyip istemedikleri ve yapıp yapmayacakları konusunda bilinçli bir karar verme fırsatına sahip olurlar.

  Tekniği "Açık kapı" (rakibin saldırganlığının ortadan kaldırılması)

  "Açık kapı" tekniği en çok kişinin pozisyonunu sabitleme taktiklerinin bir parçası olarak kullanılır. Rakip aşırı agresif olduğunda, sizin tarafınızdan aktif direnç beklediğinde ve çatışmayı rasyonel olarak yönetemediğinde kullanılması tavsiye edilir. Alman filozof ve sosyolog G. Simmel'in iddia ettiği gibi, bu tür akıl dışı çatışmalarda önemli olan bir sonuca ulaşmak değil, patlamaya neden olan saldırgan duyguların ifadesidir.

  Bu durumda, birincil görev, saldırganlık seviyesini ve ardından çatışma etkileşiminin yapıcı bir kanala aktarılmasını azaltmaktır. Bu tekniğin uygulanmasının aşağıdaki adımların uygulanmasını ima ettiğini unutmayın.

  1. Rakibinizin davranışınızı tanımlamasındaki nesnel gerçekleri bu davranışın değerlendirilmesinden ayırmalısınız. Kişiliğinizin olumsuz değerlendirmelerine ve ahlaki nitelikteki yorumlara tepki vermemelisiniz.
  2. Muhatabı sakince almak, suçluluk ve korku duygularına yenik düşmemek, alay ve ironi kullanmamak, saldırganlığı görmezden gelmek gerekir.
  3. Prensip olarak, kişi kendini karşı saldırı veya kaçarak savunmamalıdır. savunma mekanizmaları: neden böyle davrandığınızı açıklamayın, başka türlü değil; Objektif nedenlerle zorlandığınızı iddia etmemek, gerçekte olanları inkar etmemek.
  4. Rakibiniz, davranışlarınızı ahlaki değerlerine göre nitelendiriyorsa, onun görüşlerini reddetmemelisiniz, ancak onlarla aynı fikirde de olmamalısınız.
  5. Davranışınızda rakibinize tam olarak neyin uymadığını bulmanız gerekir.
  6. Çatışmanın olumlu yanları bulunmalı. Örneğin, kendiniz için gerçekten yeni ve değerli bir şey öğrenebilirsiniz.
  7. Birkaç notun "sıkıştırılması". İş iletişimi deneyiminin gösterdiği gibi, her bir yoruma ayrı ayrı cevap vermemek, onları bir araya getirerek tek bir tez veya hatta bir cümle ile cevaplamak tavsiye edilir.
  8. Onay artı imha. Size nesnel açıklamalar ve doğru biçimde yapılırsa, önce onlarla anlaşarak ve daha sonra önceki açıklamanızı doğrulamak için ek argümanları genişleterek önemlerini azaltabilirsiniz.

  Çatışma Haritası Tekniği

  Çatışma Haritası tekniği en çok dostluk taktikleri çerçevesinde kullanılmaktadır. Bu tekniğin değeri, soruna düzenli, sistematik yaklaşımda yatmaktadır.

  Bu tekniğin uygulanması aşağıdaki adımların uygulanmasını içerir:

  Adım 1. Sorunun genel hatlarıyla tanımı. Bu aşamada, problemin derinliklerine inmeye veya ondan bir çıkış yolu bulmaya çalışmanıza gerek yoktur.

  Adım 2. Çatışmanın ana taraflarının belirlenmesi. Bunlar bireyler veya tüm ekipler, departmanlar, gruplar veya kuruluşlar olabilir. Çatışmaya dahil olan kişilerin çatışmayla ilgili bazı ortak ihtiyaçları olduğu ölçüde, birlikte gruplandırılabilirler. Grup ve kişisel kategorilerin bir karışımı da kabul edilebilir.

  Adım 3. Çatışmanın taraflarının gerçek ihtiyaçlarının belirlenmesi. Bu aşamada, bu konuyla ilgili ana aktörlerin her biri için temel ihtiyaç ve endişeleri listelemek gerekir. Katılımcıların bu konudaki tutumlarının ardındaki motivasyon açıklığa kavuşturulmalıdır.

  Çatışmanın taraflarının ihtiyaçlarının ve endişelerinin grafiksel gösterimi, çatışma etkileşiminde ufkunuzu genişletmenize ve bu sürecin bitiminden sonra daha geniş bir potansiyel çözüm yelpazesi için koşullar yaratmanıza olanak tanır.

  Ayrıca, Çatışma Haritası tekniği aşağıdaki avantajlara sahiptir:

  • tartışmayı belirli bir resmi çerçeveyle sınırlar, bu da genellikle duyguların aşırı derecede gösterilmesinden kaçınmaya yardımcı olur. İnsanlar her an soğukkanlılıklarını kaybedebilir, ancak haritanın çizilmesi sırasında kendilerini dizginlemeye meyillidirler;
  • problemin ortak bir şekilde tartışılmasının mümkün olduğu bir grup süreci yaratır;
  • insanlara arzularını ve endişelerini ifade etmeleri için yetki verir;
  • empati atmosferi yaratır;
  • hem kendi bakış açınızı hem de başkalarının bakış açısını daha net görmenizi sağlar;
  • her bir tarafın sorun hakkındaki görüşlerine sistematik bir karakter verir;
  • çözümlerin seçiminde yeni yönlere yönlendirir.

  Erteleme tekniği, çatışmanın zaman ufkunu genişletme

  Erteleme, çatışmanın zaman ufkunu genişletme tekniği evrenseldir ve tarafsız ve yumuşak taktiklerde kullanılır. Oyun teorisinden de anlaşılacağı gibi, en tehlikeli oyunlar dar zaman ufuklarıyla karakterize edilir. Çatışmanın tam bir çözümünün uzun vadeli perspektifini belirlemek, kural olarak, çözümünü kolaylaştırır. Zamanla çatışmanın şiddeti azaldığından erteleme tekniğinin kullanılması tavsiye edilir. Örneğin: "Bu soruya daha sonra dönelim ..." Oldukça sık, belirli bir süre sonra, çatışmanın ana nedenleri ya ortadan kalkar ya da önemini kaybeder.

  Bu nedenle, çatışma etkileşimi sürecinde bir araç, teknik ve taktik cephaneliğinin yetkin kullanımı, çatışma yönetiminin temel ilkelerini karşılamalıdır:

  • çatışmanın rasyonelleştirilmesi, duygusal renginin azaltılması. Mantıksızlık, davranışın anlamsızlığı her zaman çatışmanın çözümünü zorlaştırır;
  • dikkatin beyan edilen pozisyonlara (gereksinimlere) değil, rakibin gerçek çıkarlarına odaklanması. Çoğu zaman, tarafların resmi açıklamaları yalnızca gerçek çıkarlarını kamufle eder;
  • güvenilir bilgi elde etmek ve güven oluşturmak için taraflar arasındaki iletişimi genişletmek;
  • segmentasyon, çatışma konusunun birçok bileşene bölünmesi. Bu, tarafların pozisyonlarındaki temas noktalarını görmenize ve anlaşma, uzlaşma veya işbirliğinin mümkün olduğu konuları bulmanızı sağlar;
  • Katılımcı ile çatışmanın öznesi arasında ayrım yapmak. Belirli konulardaki rekabet, kişisel düşmanlığa ve hakarete dönüşmemeli;
  • rekabetin göreliliği. Karşı taraf nihai düşman olarak görülemez. Çatışma neredeyse hiçbir zaman tarafların tüm çıkarlarını kapsamaz. Rakiplerin de ortak özellikleri ve çoğu zaman ortak çıkarları vardır. Karşılıklı anlayış ve işbirliğini sağlamada onlara güvenmek gerekir;
  • rekabet alanını sınırlamaktadır. Anlaşmazlık alanlarının genişlemesine izin vermek için rakibin ana hedef ve değerlerine değinmek imkansızdır;
  • çatışmanın geçici (kademeli) sınırlandırılması. Bir çatışma geliştirme süreci ne kadar erken durdurulursa, onu çözmek o kadar kolay olur ve bunun tersi de, tezahüründeki çatışma ne kadar ileri giderse, çözümü o kadar zor ve pahalıdır;
  • Çatışmaya nihai bir çözüm bulmak için çabalamak, bir ıslah (durumun kademeli olarak iyileştirilmesini içeren) bir çözümden daha az arzu edilir. Bu, çoğu durumda (her zaman olmasa da) ya hep ya hiç temelinde hareket edemeyeceğiniz anlamına gelir. Islah yaklaşımında, çatışmanın çözümü, önceki duruma veya diğer alternatiflere göre daha iyi veya daha kötü olup olmadığına göre değerlendirilir;
  • tek taraflı tavizlerin istenmemesi, çünkü taviz veren taraf, kural olarak, incinmiş ve kırgın hissediyor, bu da anlaşmanın gücünü baltalıyor;
  • bir anlaşmazlığı çözerken, kaybeden tarafın onuruna saygı duymak ve hatta ona destekçilerinin ve diğerlerinin gözünde prestij kazanma fırsatı vermek önemlidir. Düşmanı köşeye sıkıştıramazsınız. Bu, saldırganlığının ani bir şekilde yükselmesine, daha yıkıcı yöntem ve araçlar kullanarak çatışmanın yeni, daha tehlikeli bir düzleme geçişine neden olabilir;
  • çatışmanın çözümü kültür tarafından meşrulaştırılmalı, yani tüm taraflar ve diğerleri tarafından tanınan değerlere dayanmalıdır. Bu durumda karşılıklı şikayetler daha az olacak ve çözüm çok daha güçlü olacaktır;
  • çatışmanın çok-nedenselliğine ve çeşitli araçların kullanımına yönelim. Bu kural, çatışmanın arkasında genellikle birkaç neden olduğunu varsayar. Ancak tek bir sebep olsa bile, onu ortadan kaldırmanın yolları değişebilir. Çatışmanın çok-nedenselliğine ve çözümü için çeşitli araçlara odaklanmak da yararlıdır, çünkü birçok neden ve araç aramayı amaçladığından, hata olasılığını azaltır;
  • uzlaştırma sonuçları, etkin kontrole izin veren açık ve iyi formüle edilmiş bir anlaşmaya dayanmalıdır;
  • Çatışma sonrası doğru yönetim. Resmi olarak, şu anda çatışmanın tamamlanmış olduğu kabul ediliyor, ancak durum böyle değil. Muhaliflerin ilişkileri, çatışma çözümünün adaleti ve nesnelliğinden büyük ölçüde etkilenir. Ancak aynı zamanda, çatışmanın adil bir şekilde çözülmesinden sonra bile, muhalifler çatışmadan öncekinden daha kötü ilişkiler sürdürüyorlar. Mağlup olanlar hakimdir olumsuz duygular, bir kırgınlık hissi ve belki de aşağılanma. Bu da yeni bir çatışmanın yayılması için verimli bir zemindir. Bu nedenle, çatışma sonrası dönemde “kazanan-kaybeden” tipi ilişkilerin ortaya çıkmasına izin verilmemelidir, bu da yeni bir duygusal çatışmayı tetikleyebilir. Mağlup aşağılanmamalı veya "yok edilmemeli", en azından bir şeye ihtiyacı var, ancak kazanan gibi hissetmeye ihtiyacı var. Çatışma sonrası dönemde olumlu ilişkiler yaratmak için, zaman içinde eski muhalifler arasında onlar için çok önemli bir konuda işbirliğinin organize edilmesi tavsiye edilir;
  • Çatışma etkileşim becerilerinin oluşumu ve kurumsal eğitimler yoluyla kuruluş çalışanlarının çatışmacı yetkinliklerinin artırılması konusunda sürekli çalışma. Bu tür eğitimlerde, katılımcıların belirli çatışan rolleri yerine getirmeleri gereken çeşitli çatışma durumları modellenmektedir. Böylece, eğitim sürecinde, simüle edilmiş bir çatışma nesnelleştirilir, nedenleri, çelişkileri, içeriği, rakiplerin güdüleri, çatışma yüzleşme yöntemleri vb. Tartışılır, bir oyunda çalışılan çeşitli çatışma çözme yöntemleri belirlenir. durum.

  Elbette, bir organizasyondaki çatışmaları yönetmek için tüm bunlar ve diğer bazı kurallar ve öneriler evrensel değildir. Çatışma durumunun tüm faktörlerini dikkate alarak yaratıcı bir şekilde uygulanmaları gerekir. Bununla birlikte, iyi bilgileri liderin çelişkili ufkunu genişletir, doğru çözümleri bulmasına ve çatışmaları güvenli bir yöne yönlendirmesine yardımcı olur.

Çatışmaya iki ana yaklaşım arasında ayrım yapmak gelenekseldir. Birinci yaklaşımda çatışma, çıkar çatışması, çelişki, mücadele ve muhalefet olarak tanımlanır. Bu yaklaşımın kökenleri, ana motiflerinden biri örgütsel yapıların uyumlaştırılması olan T. Parsons sosyoloji okulu tarafından önerilmiştir. İkinci yaklaşımın (G. Simmel, L. Koder) bakış açısından, çatışma, organizasyonun gelişimi açısından bir takım paha biçilmez avantajlara sahip olan bir etkileşim geliştirme süreci olarak görülür.

Daha fazla açıklık için, çatışmanın birkaç tanımını vereceğiz. Çatışma, iki veya daha fazla kişinin karşıt hedefleri, çıkarları, konumları, görüşleri veya görüşlerinin çatışmasıdır.

Çatışma, zıt yönlü güdülere (ihtiyaçlar, ilgi alanları, hedefler, idealler, inançlar) veya yargılara (görüşler, görüşler, değerlendirmeler) dayalı olarak yüzleşmeleriyle karakterize edilen özneler arasındaki bir etkileşimdir.

Çatışma, hem belirli bireyler, gruplar hem de bir bütün olarak örgütler olabilen iki veya daha fazla taraf arasında bir anlaşma eksikliğidir ve taraflar arasındaki bu anlaşmazlık, taraflardan birinin bilinçli davranışının taraflarla çeliştiği gerçeğine yol açar. diğer tarafın çıkarları.

Yönetilemeyen çatışmalara ek olarak, organizasyon aşırı stresten olumsuz etkilenir. Lider onları etkisiz hale getirmeyi öğrenmelidir. Stres (İngilizce'den. Stres - "gerginlik") - güçlü etkilerin etkisi altında meydana gelen bir gerilim durumu. Bu, vücudun kendisine verilen taleplere spesifik olmayan bir tepkisidir. Stres, aracılık ettiği uyarlanabilir bir tepkidir. bireysel farklılıklar ve (veya) maruz kalmanın bir sonucu olarak ortaya çıkan psikolojik süreçler Çevre, bir kişiye aşırı psikolojik ve (veya) fiziksel talepler getiren durumlar veya olaylar.

İnsanlar strese karşı dirençlerinde büyük farklılıklar gösterir. En savunmasız olanlar en güçlü ve en zayıf olanlardır. İlkinin tepkisine öfke hakimdir, ikincisinin tepkisi korkudur ve bu duyguların her ikisi de sağlığa zararlıdır. Sözde ara tipler, strese dayanmak için daha donanımlıdır. Tepkileri daha sağlıklı, stresi dozlayabiliyor, kaçınılmazı kabul edip aşırılıktan kaçınabiliyorlar.

Kişilerarası çatışma çözme yöntemleri 1972'de C.W.Thomas ve R.H. Killman tarafından önerildi. İki değişken temelinde inşa edilen bir matris şeklinde sunulan beş çatışma çözme yöntemi belirlediler: kendine ilgi ve başkalarına ilgi. Faiz düşük ve yüksek olarak ölçülür. Kişinin kendi çıkarlarına veya rakibin çıkarlarına odaklanma düzeyi üç koşula bağlıdır:

• 1) çatışma konusunun içeriği;
• 2) kişilerarası ilişkilerin değerleri;
• 3) bireysel psikolojik kişilik özellikleri.
• 1. Kaçınma, çatışmadan çekilme, anlaşmazlıklarla dolu bir duruma girmemek için başkalarıyla işbirliği yapma veya ortaya çıkan sorunu çözme arzusu eksikliği ile ilişkilidir. Anlaşmazlığı görmezden gelmek, karşı tarafın hayal kırıklığına uğramasına neden olabilir. Çatışmaya bu yaklaşımla her iki taraf da kaybeder, bu nedenle durumdan geçici bir çıkış yolu olarak kabul edilebilir.
• 2. Zorlama, çatışmanın güç yoluyla çözülmesi, çatışmanın çözümüne büyük kişisel katılım ile karakterize edilir, ancak diğer tarafın görüşleri dikkate alınmaz. Bu tarz, liderin astları üzerinde büyük bir güce sahip olduğu durumlarda etkilidir, ancak astlarının inisiyatifini bastırır, ortaya çıkan durum hakkındaki bakış açılarını dikkate almadığı için öfkelerine neden olabilir. Bu bir kazan-kaybet tarzıdır.
• 3. Kenar yumuşatma. Yöntem, başkalarıyla işbirliği yapma, görüşlerini dikkate alma, ancak kendi güçlü çıkarlarını getirme arzusuna dayanır. Bu yöntem, başkalarının arzularını gerçekleştirmeye yardımcı olur, ekipte olumlu bir iklim sağlar, çıkarlar topluluğunu vurgular ve farklılıklarını küçümser. Ne yazık ki, altta yatan sorun bazen unutulur. Bu bir kazan-kazan tarzıdır.
• 4. Uzlaşma, tarafların her birinin çıkarlarının ılımlı bir şekilde dikkate alınması ile karakterize edilir. Bu yöntemin uygulanması, tarafların her birinin taviz verdiği, rakipler arasında her ikisini de az çok tatmin eden belirli bir orta etkileşim yolunun bulunduğu müzakerelerle ilişkilidir. Ancak, temel konularda taviz verme tehlikesi vardır, o zaman uzlaşmacı bir çözüm çatışma durumunu çözmeyecektir. etkili yol... Uzlaşmada taraflar arasında karşılıklı memnuniyet yoktur, ancak memnuniyetsizlik de yoktur. Bu kazan-kazan-kaybetme tarzıdır.
• 5. İşbirliği, karşıtların görüşlerindeki farklılıkların tanınmasına ve çatışmanın nedenlerini anlamak ve sorunu çözmek için her iki taraf için de kabul edilebilir yöntemler bulmak için farklı bakış açılarına aşina olmaya istekli olmaya dayanır. Bu durumda, çatışma durumuna en iyi çözüm aranır. Bu yaklaşımla her iki taraf da kazanır.
• 5. İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması ve yeniden yapılandırılması. Yönetimi değiştir

Çoğu yönetim danışmanlığı projesi, belirli bir alandaki (örneğin, bütçe yönetimi) süreçlerin modellenmesiyle ilgili bir iş bloğunu içerir. Aynı zamanda, tamamen iş süreçlerini iyileştirme görevlerine ayrılmış projeler var. Bunlardan en yaygın olanı yeniden yapılanma ve yeniden yapılandırma projeleridir.

Değişim mühendisliği projesi, iş süreçlerini kökten yeniden yapılandırarak ve optimize ederek şirketin verimliliğini önemli ölçüde artırmayı amaçlıyor. Değişim mühendisliği, aktif büyüme ve örneğin yeni işler edinme, yeni pazarlara girme ve üretim varlıklarının önemli ölçüde yenilenmesi gibi iddialı stratejik hedefler belirleme aşamasındaki şirketler için en uygun olanıdır. Eski yönetim modeli yeni hedeflere ulaşılmasını garanti edemediğinde, kökten revize edilmelidir.

İstikrarlı bir gelişim döngüsüne sahip ve yerleşik bir örgütsel yapı, düzenli olarak yeniden yapılandırma prosedürünü gerçekleştirebilirsiniz. Yeniden yapılandırma projesi, mevcut süreç modelini şu yollarla geliştirmeyi amaçlamaktadır:

• 1. Yapılarını geliştirmek
• 2. Sorumlulukların dağılımını optimize etmek
• 3. Personel sayısının optimizasyonu
• 4. Planlama ve kontrol prosedürlerinin iyileştirilmesi

Değişim yönetimi, psikoloji, sosyoloji, yönetim ve ekonomi teorisinin kesiştiği noktada var olan uygulamalı bir disiplindir. Kurumsal değişimin başarılı yönetimini "oluşturan" birkaç ana bileşen grubu vardır: gerekli araçlar ve süreçler; yönetimin tüm seviyelerinde yönetim ve liderlik yetkinlikleri; dış etki faktörleri ile ilgili olarak organizasyonun uyarlanabilirlik potansiyeli. Aynı zamanda, değişiklik yönetimi iki ana yönde çalışmayı gerektirir:

Teknik taraf - değişikliklerin hedefleri ve sınırları, uygulamadan sorumlu taraflar, destek, değişiklik projesinin finansmanı vb.;

İnsanlarla çalışmak, çalışanların değişim ihtiyacını anlamalarını ve kabul etmelerini sağlamak ve onlarda bu değişiklikleri destekleme arzusu uyandırmak için bir ölçüdür.

çok sayıda olduğunu belirtmek önemlidir. istatistiksel araştırma organizasyonda değişiklik yönetiminin varlığı ile iş performansı arasında bir korelasyonun varlığını doğrulayan Bir kuruluşun etkin değişiklik yönetiminden elde edebileceği belirli faydaları göz önünde bulundurun:

• 1. Değişime yönelik birleşik bir örgütsel yaklaşımın oluşturulması - gerekli süreçleri kurmak, doğru araçları kullanmak, birleşik bir bağlam oluşturmak, bir hedefler sistemi, vizyon.
• 2. Değişime karşı direnci azaltmak ve sonuç olarak azalan üretkenlik, yönetim ve çalışanlar arasındaki çatışmalar, çalışan tükenmişliği, değişiklikleri sabote etmek, işten kaçmak, yüksek ciro vb. gibi faktörlerden kaçınmak.
• 3. Değişikliklerin tutarlılığı ve sürdürülebilirliği, hızlandırılmış öğrenme, değişiklikleri uygulama süreçlerini sürekli iyileştirme ve bir organizasyonel gelişim stratejisi geliştirme yeteneği.
• 6. Kuruluş yönetiminin misyonu, amaçları ve işlevleri

Misyon, örgütün neden veya ne sebeple var olduğuna dair formüle edilmiş bir ifade olarak kabul edilir, yani misyon, kuruluşun varlığının anlamını ortaya koyan, bu kuruluş ile emsalleri arasındaki farkın tezahür ettiği bir ifade olarak anlaşılır. .

Bir organizasyonun amaçlarını şekillendirmenin temel çıkış noktası pazarlama ve inovasyondur. Bu alanlarda, tüketicinin ödemeye istekli olduğu kuruluşun değerleri bulunur. Bir kuruluş bugün ve yarın tüketicilerin ihtiyaçlarını iyi düzeyde karşılayamazsa, kârı olmayacaktır. Diğer faaliyet alanlarında (üretim, personel vb.), hedefler yalnızca kuruluşun müşteri ihtiyaçlarını karşılama ve yenilikleri (yenilikler) uygulama yeteneğini geliştirdikleri ölçüde değerlidir.

Altı tür hedef vardır:

• 1. Pazar payı göstergesinin belirli değerlerinin elde edilmesi.
• 2. Yenilikçi hedefler. Yeni ürünler geliştirmeden ve yeni hizmetler sağlamadan, bir kuruluş rakipler tarafından çok hızlı bir şekilde rekabetten geri çekilebilir. Bu tür bir hedefe örnek olarak, satış hacminin %50'sinin son beş yılda piyasaya sürülen ürün ve hizmetlerden sağlanması gerekir.
• 3. Kaynak hedefleri, kuruluşun en değerli kaynakları çekme arzusunu karakterize eder: nitelikli çalışanlar, sermaye, modern ekipman. Bu hedefler pazarlama amaçlıdır. Bu nedenle, kuruluşlar en yetenekli üniversite mezunlarını, perakendecileri - perakende satış noktalarının en iyi yeri için - çekmek için rekabet eder. Sonuç olarak, bu tür sonuçların elde edilmesi, diğer görevlerin yerine getirilmesi için ön koşulları yaratır.
• 4. Performansı iyileştirmeye yönelik hedefler. Personel, sermaye ve üretim ve teknik potansiyel yeterince etkin kullanılmadığında, tüketicilerin ihtiyaçları yetersiz karşılanacak veya bu da kaynaklar pahasına sağlanacaktır.
• 5. Sosyal hedefler, toplum üzerindeki olumsuz etkiyi azaltmayı amaçlar. doğal çevre, istihdam, eğitim vb. alanlardaki sorunları çözmede topluma yardımcı olmak.
• 6. Belirli bir kâr için hedefler ancak önceki hedefler formüle edildikten sonra belirlenebilir.Kar, sermayeyi artırmaya yardımcı olabilecek ve sahipleri riski paylaşmaya teşvik edebilecek bir şeydir. Bu nedenle kâr, daha çok kısıtlayıcı bir hedef olarak görülür. Minimum karlılık, bir işletmenin hayatta kalması ve gelişmesi için esastır.

Organizasyon yönetim süreci birbiriyle ilişkili dört fonksiyondan oluşur: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol. Her yönetim işlevi, belirli bir yönetim sürecinin kapsamıdır ve belirli bir nesne veya faaliyet türü için yönetim sistemi, tek bir yönetim döngüsü ile birbirine bağlanan bir dizi işlevdir.

Bir yönetim işlevi olarak planlama, kuruluşun hedeflerinin ne olması gerektiğine ve bu hedeflere ulaşmak için ne yapılması gerektiğine karar vermeyi içerir. Yönetim, planlama yoluyla, organizasyonun tüm üyeleri için amaç birliğini sağlayacak eylem kılavuzları oluşturmaya çalışır. Bir organizasyonda planlama, iki önemli nedenden dolayı ayrı bir kerelik bir olay değildir.

Bir yönetim işlevi olarak organizasyon, bir kurumsal yapı oluşturma sürecinin yanı sıra insanlar arasındaki görevlerin ve ilişkilerin koordinasyonudur. Bir organizasyonun planlarını gerçekleştirebilmesi ve dolayısıyla amacına ulaşabilmesi için yapılandırılması gereken birçok unsur vardır. Bu unsurlardan biri de çalışmaktır. Uygulaması, çeşitli yapısal bölümlere (örneğin, personel departmanı) emanet edilmiştir. İkincisi, iş insanlar tarafından yapıldığından, organizasyonun işlevleri, yönetim işi de dahil olmak üzere her bir özel görevi tam olarak kimin yapması gerektiğini belirler. Lider, belirli bir iş için insanları seçer, görevleri ve yetkileri veya bireylere kuruluşun kaynaklarını kullanma haklarını devreder. Bu delegeler, sorumluluklarını başarıyla yerine getirme sorumluluğunu kabul ederler.

Personel motivasyonu. Lider her zaman en mükemmel planların ve en mükemmel organizasyon yapısının bile işin fiili olarak yürütülmesinin organizasyonun hedeflerine uygun olmaması durumunda hiçbir anlam ifade etmediğini hatırlamalıdır. Motivasyon fonksiyonunun görevi, tam olarak organizasyon üyelerine verilen görev, sorumluluklar ve misyon, amaç ve planlara uygun olarak iş yapmaktır.

Kontrol. Öngörülemeyen koşullar, kuruluşun başlangıçta yönetim tarafından belirlenen ana rotadan sapmasına neden olabilir. Yönetim bu sapmaları bulup düzeltemezse, ilk planlar organizasyon ciddi bir şekilde zarar görmeden önce, hedeflere ulaşılması, hatta belki de hayatta kalması tehlikeye girecek. Kontrol, bir organizasyonun amaçlarına gerçekten ulaşmasını sağlama sürecidir.

Tarafların kendi çıkarlarını gerçekleştirmek ve diğer tarafın çıkarlarını dikkate almak için çatışmaya yönelim derecesini temel alırsak, grafikte açıkça gösterilen beş çatışma etkileşimi stratejisini ayırt edebiliriz (Şekil 1). .).

Pirinç.Çatışma durumlarında davranış stratejileri

Zorlama veya tahakküm stratejisi münhasıran kendi çıkarlarına odaklanmıştır. İnsanları, güç kullanımıyla açık baskıya kadar, ne pahasına olursa olsun kendi bakış açılarını kabul etmeye zorlama arzusundan oluşur. Dezavantajlar: astların inisiyatifinin bastırılması, sadece bir bakış açısı sunulduğu için önemli faktörlerin dikkate alınmama olasılığı. Hedefinize ne pahasına olursa olsun ulaşarak, taktiksel bir zafer kazanabilirsiniz, ancak partnerinizle olan ilişkiniz zarar göreceğinden stratejik olarak kaybedebilirsiniz.

işbirliği stratejisi katılımcının kendi çıkarlarının ve bir ortağın çıkarlarının gerçekleştirilmesine yönelik yüksek derecede yönelimi ile ayırt edilir ve her iki taraf için de sorunun verimli bir şekilde çözülmesini amaçlar. Fikir farklılıklarını tanır ve çatışmanın nedenlerini anlamak ve tüm taraflarca kabul edilebilir eylemler bulmak için diğer pozisyonlara aşina olma isteği ile ayırt edilir. Derinlemesine analiz ve yapıcı çatışma çözümü, insanlarla çalışma konusunda olgunluk ve becerinin yanı sıra bir liderin zaman ve enerjisine önemli ölçüde yatırım yapılmasını gerektirir. Yalnızca atılganlık gerektiren zorlayıcı bir strateji kullanmak kesinlikle daha kolaydır, ancak başarı için gerekli olan samimiyet ve güven ortamını teşvik etmeyecektir.

Uzlaşma stratejisi oryantasyonun ortalama değerlerine karşılık gelir ve karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm bulmak için kısmen karşı tarafın bakış açısını kabul ederek karşılıklı taviz alışverişini gerektirir. Uzlaşma yeteneği, yüzleşmekten kaçındığı için yöneticiler arasında çok değerlidir. Ancak bu strateji, bir veya diğer ortağın tam olarak gerçekleşmesine izin vermez. Ancak, akıllı insanlar uzun süre savaşmayacaklar - bugün bir uzlaşmaya varacaklar, yani. yarın sorunu tamamen çözmek için mevcut olanla yetinecektir.

kaçınma stratejisiçıkarlarının terk edildiğine ve ortakla yarı yolda buluşma isteksizliğine tanıklık eder. Tartışmaktan kaçınma, sohbeti farklı bir yöne çevirmeye çalışma, yani. çatışmadan uzaklaş. Bu strateji, sorunu doğrudan tartışmaya girmekten korkan güvensiz liderler için daha tipiktir. Bununla birlikte, olayların sonraki gelişiminin çatışmaya katılan için olumlu olacağına, ona savaşmadan başarı getireceğine veya güç dengesini onun lehine değiştireceğine inanmak için neden varsa haklı olabilir.

Uyum stratejisi bir kişinin çıkarlarını reddetmesini ve ortağıyla yarı yolda buluşmaya istekli olmasını gerektirir. Partnerin tatmin olması için destekleyici bir ilişki sürdürmeyi amaçlar. Anlaşmazlık konusu, bir kişinin bir partnerle olan ilişkisine zarar verme riski nedeniyle bir mücadeleye girmesi için çok önemli değilse, bu strateji rasyonel kabul edilir.

Belirli bir durumda her biri en kabul edilebilir stratejiler olabileceğinden, bazı stratejileri kesin olarak etkisiz olarak değerlendirmek yanlış olur. Bununla birlikte, işbirliği ve uzlaşma, bir ortaklığı sürdürürken bir sorun veya çatışma durumuna çözüm bulmayı mümkün kıldığından, öncelikli stratejiler olarak düşünülmelidir.

Çatışmadan kaçınma (kaçınma veya uyum stratejileri), onların sorunlarını çözememe olarak kabul edilebilir. Aynı zamanda, bir ortakla ilişkiler korunur ve hatta geliştirilir, ancak bunların çıkarlarını veya kendi konumlarını terk etme pahasına.

Hakimiyet, zorlama ve zorlu "mücadele" yolu, uluslararası ilişkilerden özel hayata kadar tüm etkileşim düzeylerinde tutarsızlığını göstermiştir. Zorlama ve yüzleşme, bir kişiye soruna kendi çıkarları doğrultusunda, ancak bir ortakla olan ilişkilerin bozulması pahasına bir çözüm sağlayabilir.

Bu nedenle, karşılıklı olarak kabul edilebilir çözümler bulma lehine çetin ve uzlaşmaz bir mücadelenin reddedilmesi, bir yöneticinin çatışma etkileşiminde alması gereken konumdur.

Giriş ... 3

Araştırmanın alaka düzeyi. Çatışmalar, modern sosyal ve politik yaşamın en önemli olgularından biridir. Herkes, bir kişinin toplumdaki yaşamının karmaşık ve çelişkilerle dolu olduğunun ve genellikle çıkar çatışmasına yol açtığının farkındadır. bireyler, hem büyük hem de küçük sosyal gruplar.

Çatışma (Lat. "Confluctus"), tarafların, görüşlerin, güçlerin çatışması anlamına gelir.

İş dünyasında, çatışmaların çözümü, yani karşıt çıkarların, görüşlerin ve özlemlerin çatışmasının çözümü büyük önem taşımaktadır. İşadamları arasında ciddi anlaşmazlıklar, bazen mücadeleye yol açan ateşli bir anlaşmazlık - tüm bunlar girişimcilik faaliyetlerinde istenmeyen olaylara yol açabilir.

Ticarette faaliyet gösteren güçler arasındaki çatışma ve çelişkiler, özellikle ilk aşamasında, faaliyetin doğası ve bu faaliyete eşlik eden koşullar, etki alanları ve muhalif güçlerin muhalefetinden kaynaklanmaktadır.

Bununla birlikte, baş veya yönetici çatışmaları yalnızca iş biçiminde değil, aynı zamanda kişisel ve duygusal alanda da çözmek zorundadır. Bunları çözerken, diğer yöntemler de kullanılır, çünkü kural olarak, anlaşmazlık nesnesini ayırt etmek zordur, çıkar çatışması yoktur. “Çatışma kişiliğine” sahip bir yönetici nasıl davranmalıdır? Tek bir yol var - "anahtar almak". Bunu yapmak için, yöneticinin onda bir arkadaş ve kişiliğinin en iyi özelliklerini (niteliklerini) görmeye çalışması gerekir, çünkü artık görüş ve değerlerinin sistemini ya da tutumunu değiştirmek mümkün değildir. psikolojik özellikler ve özellikler gergin sistem... "Anahtarı bulamadılarsa", o zaman tek bir yol kaldı - böyle bir kişiyi kendiliğinden eylem kategorisine aktarmak.

Bir çatışma durumunda veya iletişim halindeyken zor insan belirli koşullara daha uygun ve yöneticinin kendini en rahat hissedeceği bir yaklaşım benimsenmelidir. Çatışmayı çözmek için en uygun yaklaşımı seçmede en iyi tavsiye, yaşam deneyimi ve durumu karmaşıklaştırmama ve bir kişiyi strese sokmama arzusudur. Örneğin, bir uzlaşmaya varabilir, başka bir kişinin ihtiyaçlarına uyum sağlayabilirsiniz (özellikle bir ortak veya Sevilmiş biri); ısrarla başka bir açıdan gerçek çıkarlarının uygulanmasını aramak; sizin için çok önemli değilse, bir çatışma konusunu tartışmaktan kaçının; her iki tarafın da en önemli çıkarlarını karşılamak için işbirlikçi bir tarz kullanın. Bu nedenle, bir çatışma durumunu çözmenin en iyi yolu, bilinçli olarak optimal davranış stratejisini seçmek ve ayrıca karşılıklı güven ve işbirliği oluşturmaktır. Bu, anlaşma ve karşılıklı anlayış arzusunu açma istekliliği, astın zayıf ve savunmasız noktalarını kullanma isteksizliği yoluyla asttaki güvenin tezahürü ile kolaylaştırılabilir.

Çalışmanın amacı: Bir yöneticinin astları ile çatışma durumundaki davranışlarının özelliklerini ve çatışma yönetimini ele almak.

Araştırma nesnesi: yönetim faaliyetleri.

Araştırma konusu: çatışma etkileşimi stratejileri ve stilleri.

Araştırma hedefleri:

Keşfetmek Farklı yaklaşımlarçatışma etkileşim stratejisi üzerine;

Astlar arasındaki bir çatışma durumunda yöneticinin davranış tarzlarını incelemek;

Verimli çalışma için gruptaki ilişkileri analiz edin.

Araştırma yöntemleri: çalışma ve analiz Bilimsel edebiyatÇatışma etkileşimi stratejileri ve stilleri sorunu üzerine.

Bu çalışmanın pratik önemi, malzemelerinin çeşitli işletmelerin yöneticileri tarafından astlar arasındaki çatışma durumlarını çözmede ve yönetmede kullanılabilmesinden kaynaklanmaktadır.

Araştırma yapısı: Çalışma bir giriş, iki bölüm, bir sonuç ve bir kaynakçadan oluşmaktadır.
...

1.1. Çatışma Çözme Teknikleri ... 6

Bölüm 2. Çatışma Yönetimi ... 8

2.1. Çatışmanın Nedenleri ve Çatışma Yönetimi ... 8

2.2. Çatışma Çözümünün Yapısal Teknikleri ve Kişilerarası Tarzları ... 12

Sonuç ... 18

Bilimsel literatürün analizine dayanarak, araştırmacıların çatışma durumlarının yönetimi, çatışma etkileşimi stratejileri ve stilleri ve çatışma çözme yöntemleri konusunda farklı bakış açılarına sahip oldukları ortaya çıktı. Farklı yaklaşımların elinizin altında olması, bunları esnek bir şekilde kullanabilmeniz, alışılagelmiş kalıpların dışına çıkmanız, fırsatlara karşı duyarlı olmanız ve bir bütün halinde hareket edip düşünmeniz, çatışmayı çözmek için önemlidir. yeni yol. Aynı zamanda, çatışmayı bir yaşam deneyimi, kendi kendine eğitim ve kendi kendine çalışma kaynağı olarak kullanabilirsiniz.

Her yöneticinin anlaşmazlıkları ve anlaşmazlıkları etkili bir şekilde çözme yeteneğine sahip olması gerektiği kanıtlanmıştır, böylece sosyal hayatın dokusu her çatışmada kırılmaz, aksine bulma ve geliştirme yeteneğinin artması nedeniyle daha da güçlenir. ortak çıkarlar. Astlar arasındaki bir çatışma durumunda bir yöneticinin davranışının ana stilleri şunları içerir: tarafların çatışma durumunu olumlu bir şekilde çözme arzusunun belirlenmesi; bu durumda gelişen güç ilişkileri dengesinin desteklenmesi ve sürdürülmesi; soruna bir çözüm, ancak her iki tarafın belirli şikayetlerinin ve görüşlerinin kapsamlı bir şekilde incelenmesinden sonra mümkündür; açıklığın gelişmesine elverişli koşulların sağlanması; güvenilir iletişim sağlamak.

Çatışmalar da güzelliğe dönüştürülebilir. Eğitim materyali eğer daha sonra yönetici, çatışmaya neyin yol açtığını ve çatışma durumunda ne olduğunu hatırlamak için zaman bulursa. O zaman kişinin kendisi, çatışmaya dahil olan insanlar veya çatışmanın ortaya çıkmasına katkıda bulunan çevredeki koşullar hakkında daha fazla şey öğrenmesi mümkün olacaktır. Bu bilgi, gelecekte doğru kararı vermenize ve çatışmalardan kaçınmanıza yardımcı olacaktır.

Sonuç olarak, bir grupta verimli bir çalışma için grup üyeleri arasında rekabetin değil, işbirliğinin gerekli olduğu ortaya çıktı. Bir yöneticinin, kişilerarası ilişkileri doğal olarak etkileyen olağandışı, standart dışı bir ortamda her zaman daha net bir şekilde kendini gösteren bir kişinin kişisel özelliklerini dikkate alması çok önemlidir.
...

Kaynakça ... 20

1. Albastova L. N. Etkili yönetim teknolojileri, 2001.
2. Antsinova D, Ya., Shapilov A. I. Conflictology, 2003.
3. Antsupov A-ya., Shipilov d "I. Çatışmacılık. Ders Kitabı. Birlik, 2002.
4. Borodkin F.M., Koryak P.M. Dikkat: Çatışma - Novosibirsk, 2000.
5. Boulanger M. İşletmedeki personelin gelişimi, 2001.
6. Vesnin V.R. Yönetimin temelleri - Moskova 2000.
7. Voikunsky D diyorum, diyoruz ki: İnsan iletişimi üzerine yazılar. - M: İlerleme, 2003.
8. Gerasimov B.N., Chumak V.G., Yakovleva N.G. Personel yönetimi - Rostov - on - Don, 2004.
9. Carmin A.Ş. Çatışmabilim. Ders kitabı. - Peter, 2002.
10. N.I. Leonov. Çatışmalar ve Çatışan Davranışlar. Öğrenme Yöntemleri: Çalışma Kılavuzu
-2005 yılı

Fiyat: 10 puan

Herhangi bir lider, kuruluşunda veya bölümünde ortaya çıkan çatışmayla ilgilenir, sonuçları önemli ölçüde maddi veya manevi zarara yol açabileceğinden, mümkün olan en kısa sürede bastırılır. Bu nedenle, bunun için olası tüm eylemleri gerçekleştirmelidir. Her şeyden önce, bir çatışmanın varlığını kabul etmek, durumu olduğu gibi kabul etmek ve muhaliflere çatışmanın her zaman arzu edilmese de ortak bir yaşam olgusu olduğunu ve üstesinden gelinebileceğini ve aşılması gerektiğini veya aşılması gerektiğini göstermeye çalışmak gerekir. en azından bunun yollarını arayın. Bu süreç, hem tarafların güçlerinin doğrudan katılımı olmadan hem de aktif müdahale ve kontrol ile gerçekleşebilir.

Çatışma uzmanları, çatışmaları önlemenin, önlemenin yollarını ve "acısız" çözüm yöntemlerini geliştirdi ve geliştirmeye devam ediyor. İdeal olarak, yöneticinin çatışmayı ortadan kaldırmaması, onu yönetmesi ve etkin kullanması gerektiğine inanılmaktadır.

Bir çatışma, üç tür eylemin sonucu olarak çözülebilir: tek taraflı katılımcıların her biri tarafından kendi tehlike ve riskleri altında gerçekleştirilen; Karşılıklı anlaşma uzlaşma ile sonuçlanan; bağlantı, veya bütünleştirici... Katılımcıların görüşlerinin çakışmasına, birinin üstünlüğüne veya üçüncü bir gücün müdahalesine dayanabilirler.

Sonuç olarak, katılımcıların üç davranış modeli oluşturulmuştur. Onlardan biri - yıkıcı; bir diğeri - konformal tek taraflı veya karşılıklı tavizlerle bağlantılı ve üçüncü - yapıcı, tüm taraflar için yararlı bir çözüm için ortak bir arama varsayarsak.

Çatışmayı yönetmenin ilk adımı, kaynaklarını anlamaktır. Yönetici şunları öğrenmelidir: bu, kaynaklarla ilgili basit bir anlaşmazlık, bir sorun üzerinde yanlış anlaşılma, insanların değerler sistemine farklı yaklaşımlar veya bu, karşılıklı hoşgörüsüzlük, psikolojik uyumsuzluk sonucu ortaya çıkan bir çatışmadır. Çatışmanın nedenlerini belirledikten sonra, katılımcı sayısını en aza indirmelidir. Çatışmaya ne kadar az kişi dahil olursa, onu çözmek için o kadar az çaba harcanacağı tespit edilmiştir.

Çatışmayı analiz etme sürecinde, lider çözülen sorunun niteliğini ve kaynağını çözemezse, bunun için yetkin kişileri dahil edebilir. Uzmanların görüşü genellikle bölüm yöneticisinin görüşünden daha ikna edicidir. Bunun nedeni, çatışan tarafların her birinin yönetici-hakemin belirli koşullar altında ve öznel nedenlerle rakibinin tarafını tutabileceğinden şüphelenebilmesidir. Bu durumda, çatışma "solmaz", ancak "kırgın" taraf yöneticiye karşı savaşması gerektiğinden yoğunlaşır.

Çatışma konusunda üç bakış açısı vardır:

1) yönetici, çatışmanın gereksiz olduğuna ve yalnızca kuruluşa zarar verdiğine inanıyor. Çatışma her zaman kötü olduğu için onu herhangi bir şekilde ortadan kaldırmak yöneticinin elindedir;

2) Çatışma, organizasyonun istenmeyen ancak yaygın bir yan ürünüdür. Bu durumda, yöneticinin çatışmayı nerede olursa olsun ortadan kaldırması gerektiğine inanılır;

3) Çatışma sadece kaçınılmaz değil, aynı zamanda gerekli ve potansiyel olarak yararlıdır. Örneğin, gerçeğin doğduğu bir iş anlaşmazlığı olabilir. Organizasyon nasıl büyür ve yönetilirse yönetilsin, çatışmalar her zaman ortaya çıkacaktır ve bu oldukça normaldir.

Yöneticinin bağlı olduğu çatışmaya ilişkin bakış açısına bağlı olarak, bunun üstesinden gelme prosedürü bağlı olacaktır. Bu bağlamda, iki büyük çatışma yönetimi yöntemi grubu vardır: pedagojik ve idari.

Kişiler arası çatışmaları çözmenin yollarını bulmak bir yönetici için özellikle zordur. Bu anlamda, yöneticinin çatışmayı ortadan kaldırmayı amaçlayan eylemleri için birkaç olası davranış stratejisi ve karşılık gelen seçenekler vardır.

Bir yöneticinin bir çatışma ortamındaki davranışının iki bağımsız boyutu vardır:

1) atılganlık, azim - kendi çıkarlarını gerçekleştirmeyi, kendi, genellikle ticari hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir bireyin davranışını karakterize eder;

2) işbirlikçilik - ihtiyaçlarını yarı yarıya karşılamak için başkalarının çıkarlarını dikkate almayı amaçlayan davranışı karakterize eder.

İş bitimi -

Bu konu şu bölüme aittir:

Sosyo-ekonomik çatışmanın doğası

Giriş .. sosyo-ekonomik çatışmanın doğası, Sosyo-ekonomik çatışma kavramı, Çatışmanın sonuçları, Pratik kullanımı.

Eğer ihtiyacın varsa ek malzeme Bu konuda veya aradığınızı bulamadıysanız, çalışma veritabanımızda aramayı kullanmanızı öneririz:

Alınan malzeme ile ne yapacağız:

Bu materyalin sizin için yararlı olduğu ortaya çıktıysa, sosyal ağlarda sayfanıza kaydedebilirsiniz:

Bu bölümdeki tüm konular:

Çatışma kavramı
Çatışma, çatışan veya uyumsuz güçlerin çatışmasıdır. Daha tam tanım- ortak emek sürecinde insanlar, kolektifler arasında ortaya çıkan çelişki d

Çatışmanın sonuçları. Pratik kullanımı
Çatışmalara ilişkin modern bakış açısı, birçoğunun yalnızca kabul edilebilir değil, aynı zamanda arzu edilir olduğu yönündedir. Çatışmanın sorunlarla birlikte beraberinde getirebileceği ve getirebileceği akılda tutulmalıdır.

Çatışmaların nedenleri
Çatışmanın nedenleri, mantıksız bir bileşen içerebileceklerinden ve dışsal tezahürler genellikle gerçek karakterleri hakkında bir fikir vermediğinden, kendilerini her zaman mantıklı açıklamaya borçlu değildir.

Bir çatışma durumunun unsurları
Bir çatışma durumunun unsurları, her şeyden önce, onun katılımcılarıdır. Bunlar, her birinin belirli bir amacı olan karşıt taraflar veya rakipler olabilir.

Çatışma gelişiminin aşamaları
Çatışma dar ve geniş anlamda görülebilir. Darda - tarafların doğrudan çatışması, genişte - içinde çarpışmanın olduğu birkaç aşamadan oluşan bir süreç

Kişilerarası çatışmaları çözmenin yolları
Bu parametrelerin değişen derecelerde ciddiyetleriyle kombinasyonu, kişilerarası çatışmaları çözmenin beş ana yolunu belirler. 1. Kaçınma ve

Endüstriyel çatışmaların aşamaları
Sıradan bir çatışma gibi, üretim çatışması da gelişiminde birkaç aşamadan geçer. Başlangıç ​​aşamasında, hala dışa kapalıdır, psikolojik düzeyde gelişir, ancak

Endüstriyel bir çatışmaya karışan dört grup insan
Birçok insan için çatışmaya girmek, kişisel bir memnuniyetsizlikten değil, bir dayanışma duygusundan kaynaklanabilir. Çatışmanın bazı katılımcıları, hedeflerine ulaşmak için

Endüstriyel çatışma biçimleri
Endüstriyel çatışmalar temel biçimlerde gerçekleştirilebilir: klik, grev, sabotaj, entrika. Clique - resmi görevliye karşı çıkan bir grup çalışan

Ürün isimlendirmesinin kodunun çözülmesi
Ahşap ürünler ve kapların atölyesi Ahşap platformlu araçların tüm modifikasyonları için tahta ve zemin elemanları; termal gövdeler için ahşap parçalar; arabalar için kontrplak ve suntadan parçalar

Rus işletmelerinde çatışmalar
Örgütler birçok resmi ve gayri resmi gruptan oluşur. En iyi organizasyonlarda bile, aralarında gruplararası denilen çatışmalar ortaya çıkabilir.

1. Personel çalışması için "pratik yönetim" kılavuzu 2. V.R. Vesnin, M.: JURİST, 1998 3. "Yönetim" V.E. Grebtsova, Rostov-on-Don: PHOENIX, 2000 4. "Os

Konu 6 Yönetimde Çatışma

Çatışmaların nedenleri ve türleri

İşletmede çatışmalar oldukça sık ortaya çıkar ve yöneticiler, çatışmaların olumsuz etkilerini sınırlayacak ve olumlu yönlerini en üst düzeye çıkaracak kararlar almak zorundadır.

Çatışma yönetiminin etkililik derecesi, işlevsiz veya işlevsel hale gelen sonuçları etkiler ve daha sonra gelecekteki çatışma olasılığını etkiler - çatışmaların nedenlerini ortadan kaldırır veya yaratır.

Çatışmanın işlevsel sonuçları (hedeflere ulaşılmasına yol açan sonuçlar):

Bu sürece çok sayıda insanı dahil etmeye ve çözümlerin uygulanmasındaki zorlukları ortadan kaldırmaya izin veren, tüm tarafların sorunu çözmesi için kabul edilebilir bir yol vardır;

Ek fikirler durumun daha iyi anlaşılmasını sağladığından, karar verme sürecinin kalitesi artar;

Semptomlar nedenlerden ayrılır ve bunların değerlendirilmesi için ek alternatifler ve kriterler geliştirilir;

Çözümün başlangıcından önce bile sorunu uygulamada çözmek gerçektir.

Çatışmanın işlevsel olmayan sonuçları (hedeflerin gerçekleştirilmesine müdahale eden koşullar):

Memnuniyetsizlik, artan ciro ve azalan üretkenlik;

Sınırlı gelecek işbirliği;

Kendi grubuna özel bağlılık ve organizasyondaki diğer gruplarla verimsiz rekabet;

Karşı tarafın "düşman" olarak algılanması, taraflar arasındaki düşmanlığı artırdı;

Hedeflerinizin olumlu, bir başkasının hedeflerinin olumsuz olduğu fikri;

Taraflar arasındaki etkileşimi ve iletişimi sınırlamak;

Gerçek bir sorunu çözmek yerine bir çatışmayı “kazanmaya” daha fazla önem vermek.

Bir kuruluşta beş düzeyde çatışma vardır:

Kişiliğin içinde (bir insanda "İstiyorum", "Yapabilirim" ve "Yapmalıyım" arasındaki çelişkilerle ilişkili),

Kişilikler arasında (profesyonel-endüstriyel, sosyal ve duygusal temelde),

grup içinde

Gruplar arasında,

Organizasyon içinde.

Bu seviyeler yakından ilişkilidir. Bu nedenle, içsel bir çatışma, bireyin başkalarına karşı saldırgan hissetmesine ve dolayısıyla kişisel bir çatışmaya neden olabilir.

Çatışma kaynakları şunlar olabilir:

Kaynak yetersizliği

Davaya eşit olmayan katkı,

Karşılanmayan beklentiler

Yönetimin etkisizliği,

bağımsızlık eksikliği vb.

Çatışma durumlarının özellikleri

Çatışma durumları endüstriyel ve gündelik, sosyal ve politik olarak ayrılsa da çatışmadaki davranış taktikleri aynıdır.

Çatışma ilişkilerini yönetmenin kendi yolunu bulmak özellikle önemlidir.

Bir hedefe ulaşmada rekabet varsa, çeşitli insanların veya sosyal grupların çıkarları çatışırsa bir çatışma ortaya çıkar.

Çatışma, birçokları için ortak bir sorunun çözümüne bireysel olarak sahip olmak için bir yüzleşmedir ve bu mücadeleye katılan her katılımcı, tekel sahibi olma hakkına ikna olmuştur. Sevilen hedefe ulaşılması engellenirse, kişi veya grup, saldırganlık veya saldırgan “kendi içine çekilme” içinde bir çıkış yolu bulan bir memnuniyetsizlik, kızgınlık hissi yaşar.

Yaratıcı bir zihne sahip, eğitimli ve duygusal insanlar, çatışma durumlarında özellikle savunmasızdır. Ancak genellikle şirket için en değerli, yeri doldurulamaz varlıklardır. için tipik yaratıcı insanlar zihnin bağımsızlığı, çoğunluğun görüşüne ilişkin belirli bir şüphecilik, kolektifi onlara karşı çevirebilir.

Bir çatışma durumundaki insanların faaliyetleri ve davranışları, normal koşullardaki davranışlarından çok önemli ölçüde farklıdır.

Bir çatışma durumunda alınan kararlar aşağıdakilerle karakterize edilir:

Zaman eksikliği;

Kararların kesinliği, sonraki açıklama çoğu zaman imkansız olduğundan;

Kritik ve ilgili bir rakip tarafından kararların doğrulanması;

Eksik, bazen kasıtlı olarak çarpıtılmış bilgilere dayanarak karar verme ihtiyacı.

Çatışan rakipler genellikle yüksek bir zihinsel gerilim halindedir. Çatışma sürecinde, rakiplerin her biri, karşı önlemleri önceden hazırlamak için diğerinin eylemlerini tahmin etmeye çalışır. Aynı zamanda, sınırlı bilgi veya güvenilmezliği nedeniyle, rakip diğer tarafa var olmayan nitelikler ve niyetler atfetmeye başlar.

Çatışmalarda katılımcıların saldırganlıkları da artmaktadır. Bu esas olarak başkalarına yönelik saldırganlıktır (vakaların yaklaşık %75'i).

Çatışma yönetimi teknikleri

Kurumun uyumlu işleyişini sağlamak çok önemlidir. İyi bir yönetişim formülü bulunursa, kuruluş iyi yağlanmış bir makine gibi davranacaktır. Bu yaklaşım çerçevesinde, yapısal çatışma yönetimi yöntemleri geliştirilmiştir. Onların arasında:

Açık gereksinimler beyanı. İşlevsel olmayan çatışmaları önlemenin en iyi yönetim yöntemlerinden biri, her bir çalışanın ve bir bütün olarak birimin performans gereksinimlerini netleştirmek; açık ve net bir şekilde formüle edilmiş hak ve yükümlülüklerin varlığı;

Koordinasyon mekanizmalarının kullanılması. Tek adam yönetimi ilkesine sıkı sıkıya bağlı kalmak, büyük grupların yönetimini kolaylaştırır ve ast, kimin emirlerine uymak zorunda olduğunu bildiği için "çatışma durumlarının" ortaya çıkmasını önler. Çalışanlar herhangi bir üretim konusunda anlaşmazlıkları varsa, genellikle yöneticilerine başvururlar. Bazı kuruluşlarda, görevi çeşitli bölümlerin hedeflerini birbirine bağlamak olan özel entegrasyon hizmetleri oluşturulur. Ancak, böyle bir hizmet en çok çatışmalara açıktır;

Ortak hedefler belirlemek, ortak değerler oluşturmak. Bu, tüm çalışanların organizasyonun politikası, stratejisi ve beklentileri hakkında farkındalığının yanı sıra çeşitli departmanlardaki ve bir bütün olarak şirketteki işlerin durumu hakkındaki farkındalıkları ile kolaylaştırılır;

Teşvik sistemi. Çeşitli departmanların ve çalışanların çıkarlarının çatışmasını hariç tutan, işin etkinliğini değerlendirmek için bu tür kriterlerin oluşturulması.

Çatışma yüzleştirme yönetimi, çatışmaların üstesinden gelmenin kişilerarası yollarını da içerir. Çatışmanın tarafları, mevcut koşullarda eylemlerinin temel olasılıklarını seçme ihtiyacı ile karşı karşıyadır:

Mevcut tüm araçlarla arzu edilene ulaşmayı amaçlayan "mücadele" yolu,

Çatışmadan kaçınmak

Soruna kabul edilebilir bir çözüm bulmak için müzakere.

Bu olasılıkların her biri, çatışmanın taraflarının davranışları için uygun stratejileri varsayar.

Bir çatışma durumunda yöneticinin davranışı

Genellikle, yöneticilerin çatışma durumlarındaki davranışları için aşağıdaki ana seçenekler ayırt edilir:

1. Sebat (zorlama). Bu seçeneğe bağlı kalan kişi, başkalarını kendi bakış açılarını kabul etmeye zorlamaya çalışır (başkalarının görüş ve çıkarlarıyla ilgilenmez). Ya personelle olan ilişkisinin değerini görmezden geliyor ya da sonuçları hakkında düşünmüyor. Bu tarz agresif davranışla ilişkilidir. Diğer insanları etkilemek için zorlayıcı güç kullanır. Bu tarz, bir yönetici tarafından örgütün varlığını tehdit eden bir durumda kullanılıyorsa etkili olabilir. Bu seçeneğin dezavantajları, astların inisiyatifinin bastırılması ve ilişkinin bozulması nedeniyle tekrarlanan çatışmalar olasılığıdır.

2. Ayrılmak (kaçınmak). Bu davranışa bağlı kalan bir yönetici, çatışmadan uzaklaşma eğilimindedir. Anlaşmazlığın konusu kuruluş için çok değerli değilse, durum kendi başına çözülebilirse, çatışmanın “üretken bir şekilde çözülmesi” için hiçbir koşul yoksa, ancak bir süre sonra ortaya çıkabilirse, bu uygundur.

3. Konaklama (uyum). Yöneticinin kendi çıkarlarından vazgeçmesini, onları diğer tarafa feda etmeye, onunla yarı yolda buluşmaya istekli olmasını içerir. Bu seçenek, anlaşmazlık konusu kuruluş için karşı tarafla olan ilişkiden daha az değerli olduğunda, taktik bir kayıp durumunda "stratejik bir kazanç" garanti edildiğinde, rasyonel olarak kabul edilir. Bu davranış bir yönetici için baskın hale gelirse, büyük olasılıkla astları etkin bir şekilde yönetemeyecektir.

4. Uzlaşma. Bu tarz, diğer tarafın bakış açısını kabul etmekle karakterize edilir, ancak bir dereceye kadar. Kabul edilebilir bir çözüm arayışı, karşılıklı tavizler yoluyla yürütülür. Yönetim kararlarında uzlaşma yeteneği, kötü niyeti azalttığı için oldukça değerlidir, çatışmanın nispeten hızlı bir şekilde üstesinden gelmenizi sağlar.

Ancak bir süre sonra, “yarım yollu çözümlerden” memnuniyetsizlik de dahil olmak üzere işlevsiz sonuçlar ortaya çıkabilir. Buna yol açan sorun tam olarak çözülmediği için, değiştirilmiş bir biçimde bir çatışma tekrar ortaya çıkabilir.

5. İşbirliği (problem çözme). Bu tarz, çatışmanın taraflarının, fikir ayrılığının, insanların neyin doğru neyin yanlış olduğu konusunda kendi fikirlerine sahip olmalarının kaçınılmaz bir sonucu olduğu inancına dayanır. Katılımcılar, birbirlerinin kendi fikirlerine sahip olma hakkını tanır ve bunu kabul etmeye hazırdır, bu da onlara anlaşmazlık nedenlerini analiz etme ve herkes için kabul edilebilir bir çıkış yolu bulma fırsatı verir. İşbirliğine güvenen kimse, başkaları pahasına amacına ulaşmaya çalışmaz, herkese uygun bir soruna çözüm arar: "Sen bana karşı değilsin, soruna karşı birlikteyiz."

Duruma göre, çatışmanın taraflarının bireysel psikolojik özelliklerini dikkate alarak, yönetici çeşitli kişilerarası çatışma çözme tarzları uygular, ancak kararlarda işbirliği stratejisi hakim olmalıdır, çünkü çoğu zaman bu stratejiyi yapar. çatışma fonksiyonel

Merkezi noktası müzakereler olan çatışma durumlarının çözümünde katılımcılar arasındaki iletişim büyük önem taşımaktadır. Rakibiyle bir konuşma yapacağını varsayarsak, lider önce mevcut durumu mümkün olduğunca eksiksiz bir şekilde analiz etmelidir. Çatışmanın çözümünde liderin görevleri şunlardır:

Çatışmanın nedenini bulmak gerekir;

Rakibin hedeflerini belirleyin;

Rakip ile bakış açılarının yakınsadığı alanların ana hatlarını çizin;

Rakibin davranışsal özelliklerini netleştirin.

Bu şekilde gerçekleştirilen araştırma, derlemeyi mümkün kılmaktadır. Genel fikirçatışma durumunun tüm yönleri hakkında. Bunun için aşağıdaki soruları sorarak durumu analiz etmelisiniz:

Çatışmanın nedeni.Çatışan taraflar çatışmanın nedeninin farkında mı? Çatışmadan çıkmak için yardıma mı ihtiyacınız var? Çatışmanın nedeni nerede? Çatışan insanlar yardım istedi mi?

Çatışmanın amacı.Çatışma içindekilerin hedefleri tam olarak nedir? Herkes bu hedeflere eşit derecede hevesli mi? Bu hedefler, kuruluşun genel hedefleriyle ne kadar uyumlu? Çatışma içindekilerin çabalarını birleştirebilecek ortak bir hedef var mı? Taraflar arasındaki anlaşmazlıklar, faaliyetin amacı veya bunu gerçekleştirmenin araçları ile mi ilgili?

Yakınsama küreleri.Çatışan taraflar hangi konularda ortak görüşler geliştirebilir? Bu, işin sorunları ve duygusal atmosfer ile ilgilidir.

Çatışmanın konuları. Lider kim? İnsanlar birbirleriyle nasıl ilişki kurar? Dilsel ve dilsel olmayan iletişim faktörlerinin özellikleri nelerdir? Çatışma içinde olanlar arasında genel kabul görmüş davranış normları var mı?

Durumun ön analizi, etkili bir konuşmanın gerekli bir bileşenidir. Bir konuşma yürüten lider, durum üzerinde kontrolü elinde tutmalı, yani konuşmanın formüle edilmiş amacına uygun olarak konuşmanın gidişatını doğru yöne yönlendirmelidir. Müzakereler dinamik bir şekilde ilerlemelidir. Durum analizi, kasıtlı bir davranış çizgisi seçimi, durumun katılımcıları ile etkili bir şekilde tartışılması, ortaya çıkan bir çatışmayı bir sorunu etkili bir şekilde çözmenin, en iyi çözümü bulmanın ve hatta insanların ilişkilerini iyileştirmenin bir aracına dönüştürmenin yollarıdır. .

Bir çatışma durumundaki bir kişinin davranışını psikolojik standartlara uygunluğu açısından düşünün. Bu davranış modeli, E. Melibruda, W. Siegert ve L. Lang'in fikirlerine dayanmaktadır. Özü aşağıdaki gibidir. Çatışmanın yapıcı bir şekilde çözülmesinin aşağıdaki faktörlere bağlı olduğuna inanılmaktadır:

Çatışma algısının yeterliliği, yani hem düşmanın hem de kişinin kendi eylemlerinin, niyetlerinin kişisel tercihlerle çarpıtılmamış yeterince doğru bir değerlendirmesi;

İletişimin açıklığı ve verimliliği, katılımcıların neler olup bittiğine ve bir çatışma durumundan çıkmanın yoluna ilişkin anlayışlarını dürüstçe ifade ettiklerinde, sorunların kapsamlı bir şekilde tartışılmasına hazır olma,

Karşılıklı güven ve işbirliği ortamının yaratılması.

Bir liderin, bir kişinin davranışının hangi karakter özelliklerinin ve özelliklerinin bir çatışma kişiliğinin özelliği olduğunu bilmesi yararlıdır. Bu nitelikler aşağıdakileri içerir:

Aşırı veya hafife alınabilecek yetenek ve yeteneklerin yetersiz öz değerlendirmesi. Her iki durumda da, başkalarının yeterli değerlendirmesiyle çelişebilir;

Mümkün ve imkansız olduğu her ne pahasına olursa olsun hükmetme arzusu;

Muhafazakar düşünce, tutumlar, inançlar, modası geçmiş geleneklerin üstesinden gelme isteksizliği;

İfadelerde ve yargılarda ilkelere aşırı bağlılık ve dürüstlük, her ne pahasına olursa olsun gerçeği yüzüne söyleme arzusu;

Belirli bir duygusal kişilik özelliği seti: kaygı, saldırganlık, inatçılık, sinirlilik.

KU Thomas ve R.H. Kilmennom, bir çatışma durumunda davranış için en kabul edilebilir ana stratejileri geliştirdi. Beş temel çatışma davranışı tarzı olduğuna dikkat çekiyorlar:

Kaçınma, problem çözmekten kaçınma;

Konaklama, Uyum;

Rekabet, rekabet;

Anlaşmak;

İşbirliği;

Sınıflandırma iki bağımsız parametreye dayanmaktadır:

Kendi çıkarlarının gerçekleşme derecesi, hedeflerine ulaşma;

İşbirliği düzeyi, karşı tarafın çıkarlarını dikkate alarak.

Bunu grafik biçiminde temsil edersek, belirli bir çatışmayı analiz etmemize ve içinde rasyonel bir insan davranışı biçimi seçmemize izin veren bir ızgara elde ederiz (bkz. Şekil 2).

incir. 2. Çatışmada davranış

Bu davranışlara daha yakından bakalım.

1. Kaçınma, problem çözmekten kaçınma. Tipik olarak özne, çatışmaya katılmak için zayıf bir motivasyonla bu şekilde hareket eder; kazanç ona çok çekici veya gerçekçi gelmediğinde veya kazanç çok fazla çaba gerektirdiğinde ve denek bunları uygulamak istemiyorsa ve aynı zamanda rakiple karşılaşmanın amacını görmüyorsa.

Bu durumda özne, sorunun yokmuş gibi davranır; çatışmadan uzaklaşır. Kaçınma, daha sonra tamamlanmasıyla birlikte çatışmayı tek taraflı hale getirir veya onu kesintiye uğratarak özneleri çatışmaya hazır duruma getirir.

2. Özne, kendi çıkarları pahasına rakibin çıkarlarını karşılamaya gidiyorsa; Böyle bir fedakarlık için bir tür gerekçe olduğunda genellikle olan şey, bir tür uyum, uyum vardır.

Böyle bir durumda özne, ya kendisi için daha az önemi olan problemin hasım için özel önemini hesaba katar veya bunu ilişkileri sürdürmek adına yapar veya böyle bir bedel karşılığında rakibin tasarrufunu elde etmeyi umar, ya da yanıldığını anlar. Aynı şekilde, denek daha önemli muharebeler için güç biriktirmek istiyorsa veya bu şekilde kamuoyunda kazanmayı umuyorsa, uyum ve uyum pozisyonunu seçebilir.

Öyle ya da böyle, ancak bu varyantta, konu gönüllü olarak rakibe zaferi kabul eder.

3. Rekabet, rekabet. Bu form Bir çatışmadaki davranış, özne, partnerin çıkarlarını tamamen göz ardı ederek kendi çıkarlarını ön plana koyduğunda ortaya çıkar. Bu durumda, denek tam zaferine güveniyor, ancak yenilme riski altında.

Bu seçenek, mevcut fonların maksimum mobilizasyonu, yüksek duygusal ve gönüllü gerginlik ile karakterizedir. Bu tür eylemler sırasında "yaşam için değil, ölüm için" mücadele ile karşılaşılır ve burada çoğu zaman "fair play" kurallarından bir sapma vardır.

4. Uzlaşma. Soruna böyle bir çözüm, özne, iddialarının seviyesini yumuşatmış, rakibinin çıkarlarını karşılamaya gittiğinde, böylece kayıp riskini azalttığında ve soruna kısmi, uzlaşmacı bir çözüm bulduğunda gerçekleşir. Bu durumda, ihtiyatlı, ihtiyatlı davranmalı, karşılıklı olarak kabul edilebilir seçenekler arayışında sabır, dayanıklılık, azim ve yaratıcılık göstermelisiniz.

Son üç davranış biçiminde: uyum, rekabet ve uzlaşma, kazanımların toplamı kayıpların toplamına eşittir, yani. kazananın çıkarları, kaybedenin (veya gönüllü olarak daha düşük olanın) çıkarları pahasına tamamen karşılanır.

5. İşbirliği. Bu davranış çeşidinde, karşılıklı çıkarların uyumlu bir şekilde dikkate alınmasıyla, her iki konu için de yaratıcı, yapıcı süreçler için bir fırsat açılır. önemli bir durum böyle bir davranış varlığıdır ortak amaç, güvenin yanı sıra, ortakların kusursuz itibarına dayanan ilişkilerin açıklığı. Çoğu zaman, işbirliğine giden yol uzlaşmadan geçer.

ders çalışması

Konu: Çatışma Durumlarında Davranış Yönetimi

Tanıtım

1. teorik temelçatışma yönetimi

1.1 Çatışmanın tanımı ve özellikleri

1.2 Bir süreç olarak çatışma

1.3 Çatışma türleri

2. Çatışma durumlarında davranış biçimleri ve yöntemleri

2.1 Rol çatışmalarının özellikleri

2.2 Çatışmada davranış tarzları ve stratejileri

2.3 Çatışma Çözüm Teknikleri

2.4 Çatışma durumlarında liderin davranışı ve eylemleri

Çözüm

Çatışmanın nedenleri her zaman kendilerini mantıksal yeniden yapılandırmaya ödünç vermezler, çünkü irrasyonel bir bileşen içerebilirler ve dış tezahürler genellikle gerçek doğası hakkında bir fikir vermez. Herhangi bir çatışmanın altında yatan nedenler örgütsel, endüstriyel ve kişilerarası olabilir.

Örgütsel çatışmalar, resmi örgütsel ilkelerin uyumsuzluğu ve örgüt üyelerinin gerçek davranışları nedeniyle ortaya çıkar. Örneğin, bir çalışan herhangi bir nedenle kuruluş tarafından kendisine dayatılan gereklilikleri yerine getirmiyor (görevlerini kötü bir şekilde yerine getiriyor, iş disiplinini ihlal ediyor vb.).

Örgütsel çatışma, kalitesizliğin bir sonucu olarak ortaya çıkabilir. iş tanımları(çalışan gereksinimleri çelişkili, belirsiz olduğunda), iş görevlerinin kötü düşünülmüş dağılımı. "

Endüstriyel çatışmalar, kural olarak, düşük düzeyde işgücü organizasyonu ve yönetiminin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Bu tür çatışmaların nedenleri eski ekipman, yetersiz çalışma koşulları, makul olmayan üretim oranları, belirli bir konuda yöneticinin yetersiz bilgisi ve niteliksiz yönetim kararları, çalışanların düşük nitelikleri vb.

"Kişilerarası çatışmalar temel olarak değerlerin, davranış normlarının, tutumların, birbirine karşı kişisel düşmanlığın vb. uyumsuzluğu nedeniyle ortaya çıkar. Bu çatışmalar nesnel örgütsel veya üretim içi nedenlerin hem varlığında hem de yokluğunda ortaya çıkabilir. örgütsel veya endüstriyel bir çatışmanın sonucu. Bu durumda, iş bazında anlaşmazlık, karşılıklı kişisel hoşnutsuzluğa dönüşür. "

Bu tür bir çatışma, farklı karakter özelliklerine, tutumlarına ve değerlerine sahip insanların birbirleriyle anlaşamadıkları durumlarda kişilik çatışması olarak da kendini gösterebilir. Bu tür insanlar birlikte zayıf çalışırlar, bu çatışmayı geliştirmek ve düşmanı yenmek için çok zaman harcarlar.

Örgütsel ve endüstriyel çatışmalar genellikle yapıcıdır ve tarafların çatışmasına neden olan sorun çözülür çözülmez durur. Kişilerarası çatışma, kural olarak, daha şiddetli bir akış biçimi alır ve daha uzun sürer.

Yönetim teorisinde, şu tür çatışmalar da vardır: kişi içi, kişilerarası, bir kişi ile grup arasında ve gruplar arası.

"Kişi içi çatışma, yukarıda verilen çatışma tanımına uymayan bir tür çatışmadır. Ancak bir çalışan birbiriyle çelişen veya birbirini dışlayan görevler alırsa, o zaman bir iç çatışma vardır.

Kişilerarası çatışmanın başka biçimleri de vardır. Örneğin, hedefin veya onu gerçekleştirmenin yollarının, bireyin değerleri veya belirli ahlaki ilkeleri ile çatıştığı bir durumda ortaya çıkabilir. Bu durumda, hedefe ulaşılmasına, önemli bir ihtiyacın tatminine olumsuz duygular, pişmanlık eşlik eder. Genel olarak, kişilerarası bir çatışma ile, bir kişi zihinsel stres, duygusal memnuniyetsizlik, bölünmüş bir kişilik (güdülerin mücadelesi) vb. Yaşanan acı verici duygusal durum, sinirlilik, herhangi bir önemsemeden kaynaklanabilecek duygusal bir patlamanın temelini oluşturur. Kişiler arası çatışma genellikle kişilerarası çatışmanın habercisidir.

Kişilerarası çatışmalar en yaygın olanıdır. Bunun nedenleri çeşitlidir ve endüstriyel veya organizasyonel bir temele sahip olabilir veya tamamen psikolojik olabilir. Üretimde bu, yöneticilerin sınırlı kaynaklar, işgücü, çalışma saatleri, proje onayı vb.

"Bir birey ile bir grup arasındaki çatışma, bir lider ile bir grup, bir grubun bir üyesi ve bir grup arasındaki çatışmaları içerir. Böyle bir çatışmayı analiz ederken, grubun özelliklerini bir hasım olarak dikkate almak gerekir. fikir ayrılığı."

Bu tür bir çatışmanın ortaya çıktığı durumlara örnek olarak şunlar verilebilir: lider birime dışarıdan gelir veya önceden kurulmuş bir ekibin liderliğini üstlenir. Bu durumlarda, çeşitli nedenlerle bir çatışma ortaya çıkabilir:

a) takım ulaştıysa yüksek seviye gelişme ve yeni atanan lider bu seviyeye uymuyor;

c) yeni liderin yönetim tarzı ve yöntemleri, önceki liderin çalışma yöntemlerinden keskin bir şekilde farklıysa.

Bir kişi ve bir grup arasında, o kişi grubunkinden farklı bir pozisyon alırsa, çatışma ortaya çıkabilir. Bildiğiniz gibi, resmi olmayan gruplar, üyelerinin davranışları üzerinde kontrol uygular ve grup içinde kabul edilen normlara, kurallara uymalarını gerektirir, bu kuralların ihlali çatışmalara yol açabilir,

"Gruplar arası çatışma, kuruluşun faaliyetlerinin sonuçları üzerinde çok zararlı bir etkiye sahip olabilir, şirkete büyük zarar verebilir, çünkü yapısal birimler, departmanlar, başkanlar farklı seviyeler, yaratıcı ekipler vb. Bu karşıt grupların önemli sayıda insanı olabilir ve çatışma sonucunda örgütün faaliyetleri felç olabilir."

Gruplar arası çatışmanın çarpıcı bir örneği, sendika ve yönetim arasındaki çatışmadır.

Tüm çatışmaların çeşitli nedenleri vardır; bunların başlıcaları, bölünmesi gereken sınırlı kaynaklar, hedeflerdeki farklılıklar, değerler, algılar, eğitim düzeyindeki farklılıklar, kuruluş üyelerinin davranışları vb.

Çatışmanın nedenleri sorusu en önemli ve zor olanlardan biridir, çünkü genellikle çatışmanın ikincil nedeni ikincil, ikincil olanların üzerine bindirilir ve sorunu anlamak kolay değildir.

Her zaman gerçek, derin nedenler aramalı ve bunları dış bir çatışma nedeni ile karıştırmamalısınız. Çatışmanın olumlu bir şekilde çözülmesi, çatışmanın taraflarının ne istediğini ve istediğini bulmayı gerektirir.

Kişilerarası çatışmanın ana türleri: motivasyonel, ahlaki, gerçekleşmemiş arzu çatışması, rol, uyum ve yetersiz benlik saygısı çatışması.

Bunlardan en yaygın rol çatışması, bir kişiye işinin sonucunun ne olması gerektiği konusunda çelişkili gereksinimlerle sunulduğunda veya örneğin, üretim gereksinimlerinin kişisel ihtiyaçlar ve değerlerle uyumlu olmadığında ortaya çıkar.

Özetle, insanlarla iletişimde ve iş bağlantılarında, davranışın gerçek nedenlerinin anlaşılmaması nedeniyle gizli veya açık çatışmaların ortaya çıkabileceğini söyleyebiliriz. İnsanlarla temasta hoşgörü ve kısıtlama göstermek gerekir. Çoğu zaman davranış nedenleri, atfedilebilecek olanlar değildir. Kibir ve kibir utangaçlığı ve utangaçlığı, kırılganlığı gizleyebilir. Korku ve kaygı, öfke ve öfke olarak gizlenebilir. Kötü bir ruh hali yorgunlukla açıklanabilir.Takımda bir çatışma ortaya çıktıysa, onu terk etmemelisiniz. Kuvvetin etkisi genellikle duygusal deneyimlerle ilişkilendirildiğinden, bir çatışma durumunu çatışmaya çevirememek çok önemlidir. Çatışma durumu zaten bir çatışmaya dönüştüyse, katılımcıların duygusal ruh hali ile çalışmak çok önemlidir. Çatışmaları çözme yeteneği, katılımcıların karşılıklı algılarını düşmandan ortaklara dönüştürme yeteneğine bağlıdır.Bir çatışma durumunu etkisiz hale getirmemek, hataları ve yanlış hesaplamaları anlamamak sürekli gerginliğe neden olabilir. Çatışmanın yıkıcı özellikler kazanacak kadar güçlü hale gelmeden önce ustaca yönetilmesi gerektiği unutulmamalıdır. Çatışmanın temel nedeni, insanların birbirine bağımlı olması, her birinin diğerinin sempati ve anlayışa ihtiyacı, diğerinin yeri ve desteği, birinin inançlarını paylaşması gerektiğidir.Çatışma, insanlar arasındaki iletişimde bir şeylerin yanlış olduğunun bir işaretidir. veya bazı önemli anlaşmazlıklar var.Çoğu insanın belirli çatışma yönetimi becerileri yoktur, rehberliğe ve uygun uygulamaya ihtiyaçları vardır. Çatışma koşullarında davranışla ilgili ana tavsiyelerin sırasına göre, aşağıdaki gibi referans noktalarına işaret edebilirsiniz:

Ana olanı ikincilden ayırt etme yeteneği. Hangisi daha kolay gibi görünüyor, ancak hayat bunu yapmanın oldukça zor olduğunu gösteriyor. Sezgi dışında pratik olarak hiçbir şey bir kişiye yardımcı olamaz. Gerçekten "bir ölüm kalım meselesi"nin ne olduğunu ve sadece kendi hırslarınızın ne olduğunu anlamaya çalışırsanız ve önemsiz olanı atmayı öğrenirseniz, çatışma durumlarını, davranışınızın nedenlerini analiz etmek gerekir.

İç sakinlik. Bu, bir kişinin enerjisini ve aktivitesini dışlamayan hayata karşı bir tutum ilkesidir. Aksine, kritik anlarda bile soğukkanlılığınızı kaybetmeden, olayların ve sorunların en ufak tonlarına duyarlı, daha aktif olmanızı sağlar. İç sakinlik, yaşamdaki tüm nahoş durumlardan bir tür korumadır, bir kişinin uygun davranış biçimini seçmesine izin verir;

Duygusal olgunluk ve istikrar - aslında, herhangi bir yaşam koşulunda değerli davranma yeteneği ve istekliliği;

Olaylar üzerindeki etki ölçüsü bilgisi, yani kişinin kendisini durdurma ve "bastırma" veya tersine "duruma hakim olmak" ve ona yeterince yanıt verebilmek için olayı hızlandırma yeteneği;

Aynı olayın, alınan pozisyona bağlı olarak farklı şekillerde değerlendirilebilmesi nedeniyle, bir soruna farklı bakış açılarından yaklaşma yeteneği. Çatışmaya "Ben" konumundan bakarsanız, bir değerlendirme olacaktır ve aynı duruma rakibinizin konumundan bakmaya çalışırsanız - belki de her şey farklı görünecektir. Farklı konumları değerlendirebilmek, karşılaştırabilmek, birbirine bağlayabilmek önemlidir;

Sürprizlere hazırlıklı olmak, önyargılı bir davranış çizgisinin olmaması (veya kısıtlanması), durumdaki bir değişikliğe hızlı, zamanında ve yeterli şekilde yanıt vermenizi sağlar;

Gerçeğin olduğu gibi algılanması, bir kişinin görmek istediği gibi değil. Bu ilke bir öncekiyle yakından ilişkilidir, ardından her şeyin içsel mantık ve anlamdan yoksun göründüğü durumlarda bile zihinsel istikrarın korunmasına katkıda bulunur;

Problem durumunun ötesine geçmeye çalışmak. Kural olarak, tüm "çözülemeyen" durumlar nihayetinde çözülebilirdir, umutsuz durumlar yoktur;

Gözlem, yalnızca başkalarını ve eylemlerini değerlendirmek için gerekli değildir. Kendinizi tarafsız bir şekilde gözlemlemeyi öğrenirseniz, birçok gereksiz tepki, duygu ve eylem ortadan kalkacaktır. Arzularını, güdülerini, güdülerini dışarıdan objektif olarak nasıl değerlendireceğini bilen bir kişinin, özellikle kritik durumlarda davranışlarını kontrol etmesi çok daha kolaydır;

Öngörü, yalnızca olayların iç mantığını anlama değil, aynı zamanda gelişimlerinin perspektifini görme yeteneği olarak da bilinir. "Neyin neye yol açacağını" bilmek, hataları ve yanlış davranış biçimini engeller, bir çatışma durumunun oluşmasını engeller;

Başkalarını, düşüncelerini ve eylemlerini anlamaya çalışmak. Bazı durumlarda, bu, diğerlerinde onlarla uzlaşmak anlamına gelir - davranış çizginizi doğru bir şekilde belirlemek. birçok yanlış anlama Günlük yaşam tüm insanlar bilinçli olarak kendilerini başkalarının yerine koyma zahmetine katlanamadıkları için olur. Karşıt bakış açısını anlama yeteneği (kabul etmeden bile) belirli bir durumda insanların davranışlarını tahmin etmeye yardımcı olur;

Olan her şeyden deneyim kazanma yeteneği, yani. "hatalardan ders al" ve sadece kendi hatalarından değil. Geçmişteki hataların ve başarısızlıkların nedenlerini hesaba katma yeteneği, yenilerini önlemeye yardımcı olur.

Her zaman hatırlanmalıdır: Çatışma alanını genişletmeyin; Olumlu çözümler sunun; Kategorik formlar kullanmayın; Talep sayısını azaltın; Zorunlu olmayan bağış yapın; Hakaretlerden kaçının.

1) Ashirov D.A. Örgütsel davranış: - M.: Prospect, 2006. - 360 s.

2) Ashirov D.A. Çalışan yönetimi. - M.: Prospect, 2007 .-- 432 s.

3) Bukhalkov M.I., İşletmede personel yönetimi. - E.: Sınav, 2005 .-- 320 s.

4) Vershigora E.E. Yönetmek. - E.: INFRA-M, 2003 .-- 364 s.

5) Vesnin V.R. Yönetmek. - M.: Prospect, 2007 .-- 512 s.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Yönetim. - SPb.: Peter, 2003 .-- 229 s.

7) V.V. Glukhov Yönetmek. - SPb.: Peter, 2007 .-- 608 s.

8) Doblaev V.L. Örgütsel davranış. - M.: İşletme ve Hizmet, 2006. - 416 s.

9) Kaznachevskaya G.B. Yönetmek. - Rostov n / a.: Phoenix, 2007 .-- 346 s.

10) Kaznachevskaya G.B., I.N. Chuev, O.V. Matrosov. Yönetmek. - Rostov n / a.: Phoenix, 2007 .-- 378 s.

11) Kibanov A. Ya. Kurumun personel yönetimi, - E.: INFRA-M, 2007. - 638 s.

12) Krasovsky Y.D. Örgütsel davranış... - E.: UNITI-DANA, 2004 .-- 511 s.

13) Ogarkov A.A. Organizasyon yönetimi, - M.: Eksmo, 2006. - 512 s.

14) Razdorozhny A.A. Organizasyon (işletme) yönetimi. - E.: Sınav, 2006 .-- 637 s.

15) Fedoseev V.N., Kapustin S.N., kuruluşun İK yönetimi. - E.: Sınav, 2003 - 368 s.